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海底撈的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事
大家應(yīng)該有聽過海底撈吧，關(guān)于海底撈的創(chuàng)業(yè)故事大家清楚嗎?下面來看看!
1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6，000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。
大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力?心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家?答案很簡單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。
要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6，000名管理者組成的公司。
人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。
海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為造人。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。
在過去兩年里，海底撈火鍋已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人臥底當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低。勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。
北京是中國的政治文化中心，北京人又喜歡火鍋，因此除了有傳統(tǒng)的涮羊肉，各種地方風(fēng)格的火鍋也幾乎都能在京城找到，重慶麻辣、內(nèi)蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮。。。。競爭激烈，消費者笑，火鍋店老板愁。很多火鍋店在北京活不過三年。
2004年2月，一家名不見經(jīng)傳的四川火鍋店也進京湊熱鬧來了。
起初，他就像所有新店一樣根本沒有引起業(yè)界的注意，人們對不知死活的新進入者已經(jīng)司空見慣�？蓻]過多久，同行們發(fā)現(xiàn)這家火鍋店的門外，三伏天既然有食客排長隊!
要知道，北京的三伏天，溫度經(jīng)常高達30多度。這是火鍋生意最淡的季節(jié)，很多火鍋店這時要么提供別的菜式，要么讓部分員工回家歇著�？墒沁@家店居然還要翻臺，這不能不說是一個奇跡。這個其解的締造者就是---海底撈。
海底撈是何方神仙，竟有如此能耐?他靠什么招數(shù)贏得見多識廣的首都火鍋愛好者的青睞?問那些三伏天在門外排隊的食客，你們?yōu)槭裁聪矚g海底撈?
這里的服務(wù)很變態(tài)。在這里等著有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋，全都免費啊!
這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布，頭發(fā)長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的;手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套。
我第二次去服務(wù)員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣。
僅憑這些，就能在北京站住腳?開餐館的人都說，開一間店容易，開二家店難，開三間店不死才算有本事。有人滿心疑惑，有人等著看戲。很快海底撈第二間店開業(yè)了，同樣火爆，第三間店、第四間店。。。。短短四年、海底撈一口氣在北京開出了11間店，而且沒有一間加盟店。
俗話說，外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。2006年，百勝中國公司將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園店，并說這頓飯的目的是參觀和學(xué)習(xí)。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍全球，而當(dāng)時海底撈總共不過20家店，海底撈的創(chuàng)始人張勇說：這簡直是大象向螞蟻學(xué)習(xí)。次日，在百勝中國年會上，張勇應(yīng)邀就如何激發(fā)員工工作熱情做演講時，被這些大象學(xué)生追問了整整三個小時。
這些都吸引了我們的研究興趣。在過去的一年里，我們對海底撈各個級別的管理人員進行了深入訪談，列席該公司的管理例會，安排研究助理進店當(dāng)了一個星期的服務(wù)員，親身感受海底撈的管理和企業(yè)文化，核實一些關(guān)鍵問題。我們還拿了北京另外幾家餐飲進行參照研究，以此發(fā)掘海底撈的獨特的管理智慧。
用心創(chuàng)造差異化
1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了四張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。我不會裝修、不會炒料，店址選在了街的背面，剛開始連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快。。。點，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經(jīng)常出錯，為了讓顧客滿意，送的比賣的還多。張勇回憶道，結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來。半年下來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。
客人吃得開心，就會夸你味道好，但要是覺得你態(tài)度冷淡，就會說很難吃啊。從做麻辣燙起，張勇就意識到，做餐飲，服務(wù)是取勝的關(guān)鍵。麻辣燙變成正式的火鍋店之后，生意因為與眾不同的服務(wù)很快紅起來。
1999年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安人，覺得味道很好，吃完后對張勇說：到西安開一家吧，西安人愛吃火鍋的很多。張勇就這樣開了第二家店，海底撈從此走出四川。14年過去，海底撈在全國6個省開了30多家店，擁有6000多名員工。
張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經(jīng)營中悟出，火鍋生意不同于其它生意，在這里每個客人都是半個大廚，不僅自己配調(diào)料，還親自根據(jù)自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務(wù)。此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后絕大多數(shù)客人實際上已經(jīng)分不出不同火鍋店的口味。因此，在地點、價錢和環(huán)境相似的情況下，服務(wù)好壞是食客是否回頭的最重要因素。
管理真是一門實踐的藝術(shù)，沒讀過大學(xué)，沒受過任何管理教育的張勇，在根本不知道競爭差異化是何物時，竟在偏僻的四川簡陽創(chuàng)造出自己的服務(wù)差異化戰(zhàn)略，而且把這個戰(zhàn)略成功灌輸?shù)剿幸痪�員工。
怎么才能讓顧客體會到差異?就是要超出客人的期望，讓人們在海底撈享受在其它火鍋店享受不到的服務(wù)。要做到這點不能僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，更要根據(jù)每個客人的喜好提供創(chuàng)造性的服務(wù)。從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、帶客人煮菜、清潔到結(jié)賬，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為他們忽視了員工最有價值的部位---大腦。讓員工嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的機器，論力氣和每個動作之間的偏差，根本比不過機械。人最值錢的是大腦，因為他有創(chuàng)造力。
服務(wù)的目的是讓顧客滿意，可是客人的要求不盡相同。有人要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料，有人喜歡自己配;有人需要兩份調(diào)料，有人連半份都要不了;有人喜歡自己涮，有人喜歡服務(wù)員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯，能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆?jié){?碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹?讓客人滿意不可能完全考標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度，只能靠一線服務(wù)員臨場靠自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規(guī)定的問題，就需要大腦去創(chuàng)造了。比如客人想吃冰激凌，服務(wù)員要不要到外面給他買?
大腦在什么情況下才能去創(chuàng)造?心理學(xué)證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，讓海底撈的服務(wù)員都能想自己一樣的服務(wù)就變成了張勇的基本經(jīng)營理念。
把員工當(dāng)成家人
可是，如何讓服務(wù)員也想自己一樣用心呢?畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。張勇的答案是：讓員工把公司當(dāng)成家，他們就會把心放在工作上。為什么?一個家庭不可能每個人都是家長，但不妨礙大家都對這個家盡可能作出最大的貢獻，因為每個家庭成員的心都在家里。
制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性。
那么，又要怎樣才能讓員工把海底撈當(dāng)家?張勇覺得這簡單得不能再簡單：把員工當(dāng)成家里人。
如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住地下室嗎?不會。可是很多北京餐館的服務(wù)員就是住地下室，老板住樓上。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，電視電話一應(yīng)俱全，還可以免費上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。公司給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行20分鐘到工作地點，因為北京交通太復(fù)雜，服務(wù)員工作時間太長。
如果你的姐妹從鄉(xiāng)村初次來北京打工，你一定擔(dān)心他們路不熟，會走丟;不懂規(guī)矩，會遭城里人的白眼。于是，海底撈的員工培訓(xùn)不僅僅有工作內(nèi)容，還包括怎么看北京地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈......
我們在采訪時，海底撈員工驕傲地說：我們的工裝是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌李寧!做過服務(wù)員的張勇知道：服務(wù)員的工作表面看起來不累，可是工作量相當(dāng)于每天走10公里的路。
你的姐妹千里迢迢來打工，外甥和侄子的教育怎么辦?不把這個也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。于是，海底撈在四川簡陽建了寄宿學(xué)校，因為海底撈三分之一的員工來自四川。
海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。誰不想孩子有出息?可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù)，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國人含蓄，中國的農(nóng)民更含蓄，心里驕傲不好直說，卻說：這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當(dāng)兄弟!難怪員工都管張勇叫成張大哥。
如果你的姐妹結(jié)婚了，你能眼看著年輕的夫婦分居嗎?如果妹夫沒有工作，你能不替他著急嗎?于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡鼓勵夫妻同時在海底撈工作，而且提供有公司補貼的夫妻房。
海底撈的招工程序也別具一格，提倡內(nèi)部推薦，于是越來越多的老鄉(xiāng)、同學(xué)、親戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬回避當(dāng)作鐵律。張勇為什么要這樣做?因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學(xué)告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高�？矗瑹o師自通的海底撈又勝了一籌。
把員工當(dāng)成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監(jiān)督嗎?當(dāng)然不會。所以，海底撈200萬元一下的開支均由副總負責(zé)，而他們同張勇都無親無故。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。40多歲的張勇，如今已經(jīng)半退休。授權(quán)如此放心大膽，在民營企業(yè)實屬少見。
如果說張勇對管理層的授權(quán)讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權(quán)利起碼要經(jīng)理才會有。
聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權(quán)利。張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務(wù)員打交道，如果客人對服務(wù)不滿意，還得通過經(jīng)理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權(quán)利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。
當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司!難怪張勇說：創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了。如果你是海底撈的同行，想想看，你怎么跟這6000個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭?海底撈創(chuàng)業(yè)故事
尊敬希望和公平
有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個人利益?這種情況確實發(fā)生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。
兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權(quán)。
第一，管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務(wù)員做起。
這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務(wù)過客人，就不會知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務(wù)好。管理3000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強，就是從門童、服務(wù)員一路做起來的。至今他還驕傲地說，我是超一流服務(wù)員，可以一個人同時照顧4張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們?
第二，人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風(fēng)經(jīng)常是生存環(huán)境使然。
孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心;君視臣如犬馬，則臣視君如國人;君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為手足，員工自然把海底撈當(dāng)作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館，員工在那里可能受到了土芥般的輕視。設(shè)身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友、同學(xué)和老鄉(xiāng)對你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎?如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你?
當(dāng)然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：
管理線----新員工合格員工一線員工優(yōu)秀員工---領(lǐng)班---大堂經(jīng)理---店經(jīng)理---區(qū)域經(jīng)理----大區(qū)經(jīng)理;
技術(shù)線新員工合格員工一級員工先進員工標(biāo)兵員工勞模員工功勛員工
后勤線新員工合格員工一級員工先進員工辦公室人員或者出納會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。
學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴(yán)，更是在這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。他是農(nóng)村人，高中畢業(yè)，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說：只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷。這樣的事例確實不少。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園等三個店店長王燕只有22歲，這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。他們不曾讀過大學(xué)，但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。
沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。不要忽視一個掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那是對所有員工都是一個激勵和教育。不僅如此，他還會不斷帶出能讓洗手間達到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為，讓一個中國餐館的洗手間一年365天沒有異味是一件容易的事。
人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來呼去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學(xué)生連上菜程序都不懂就當(dāng)上經(jīng)理。。。。員工一定不會感到幸福。
人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創(chuàng)造。海底撈知道，想讓服務(wù)員對客人態(tài)度好，就必須讓服務(wù)員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人覺得公平。
晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務(wù)員，再換位思考也是近臺看戲�？磻虻哪呐率瞧庇眩膊荒芡耆w會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。
海底撈服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個服務(wù)員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務(wù)，高高興興的工作。比如，有的服務(wù)員不善言語，但她可以一溜小跑的給客人買煙;有的服務(wù)員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空，這種標(biāo)準(zhǔn)化輕易學(xué)不來，因為他要求每個服務(wù)員都是管理者。海底撈的很多具體服務(wù)方式，比如眼鏡布、手機套、免費電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細心人一看就會發(fā)現(xiàn)形似神離，因為他們的員工只是用雙手為客人服務(wù)。
海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為造人。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分的精力。海底撈對店長的考核只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性;同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么，員工就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力造人，完全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計分法的精髓發(fā)揮的淋漓盡致。
看到這里一定有讀者會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎?沒錯，不考核。張勇認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有關(guān)，不是店長能決定的。實際上，海底撈不僅不考核單點的利潤，在整個公司也不把利潤列入考核指標(biāo)，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。
做過服務(wù)員的張勇知道，按目前的方式造人，速度達不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的繡球。他知道，當(dāng)人力資源還沒準(zhǔn)備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風(fēng)光一時，卻會讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張占領(lǐng)市場�？上�，這些手握大把資金，滿腦商業(yè)模型，一心想快速創(chuàng)造賺錢奇跡，但沒有任何實體經(jīng)濟操作經(jīng)驗的名牌商學(xué)院畢業(yè)生們，恰恰不知道：
人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體的生意的成敗。人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度;人能聚財也能散財;人才是生意的靈魂。流程、制度和資金都只不過是工具。
有人可能會說，如果對手比你的發(fā)展速度快，把市場占滿了，你的機會不就沒有了嗎?
這是教科書里的理論，現(xiàn)實中永遠不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重復(fù)。領(lǐng)跑者的錯誤永遠會給后來者讓出空間。
按理說，生意大了，張勇應(yīng)該日理萬機才對�？墒沁@個把追求人生境界看的比生意更重要的董事長，現(xiàn)在每月只在公司開一次總經(jīng)理辦公會，其他時間都是個甩手掌柜，經(jīng)常一個人帶著司機在四川的大山里轉(zhuǎn)悠。只是高中畢業(yè)，第一次創(chuàng)業(yè)就成功，不到40歲就開始游山玩水的張勇怎么有這么多管理智慧，難道他是一位高人?
當(dāng)然不是。張勇坦誠地告訴我們，在開第一間店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。
的確，在我們對海底撈一年多的跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解;靠的是對農(nóng)民工這個特殊群體的直覺理解;靠的是對餐館服務(wù)員這種特殊工作的直覺理解;靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。這些簡單直覺的背后，包含了他們對人生和世界的思考。
毫無疑問，創(chuàng)始人張勇在這里起到了決定性的作用。作為一個企業(yè)家，他在經(jīng)營企業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，特別是在累、煩或興奮得睡不著覺時，一定會不斷地問自己：人活著為什么?為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平?我辦企業(yè)為什么?望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單?看著一年辛苦到頭賺來的利潤，我應(yīng)該拿多少，員工應(yīng)該分多少?還應(yīng)該投多少到充滿風(fēng)險的生意中去?公司虧錢了，員工要回家過年，除了路費，還應(yīng)不應(yīng)該再給他們買年貨的錢?
我們不清楚張勇的思考過程，也不知道他是不是已經(jīng)把這些問題想清楚了，但是從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到;張勇沒有把賺錢放在首位，起碼現(xiàn)在沒有。因為他沒有像一般企業(yè)那樣把利潤作為考核指標(biāo);沒有像一般勞動密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支;沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權(quán);沒有一般企業(yè)那樣快速擴張的沖動。相反，他的管理方法更多體現(xiàn)了以人為本，追求公平的理想主義，這在崇尚實用主義的企業(yè)家群體中實屬少見。
關(guān)于企業(yè)目的的爭論由來已久，兩大陣營的零頭任務(wù)都赫赫有名。一位是20世紀(jì)最偉大的思想家之一、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主米爾頓弗里德曼，他認為企業(yè)的目的就是賺取利潤。另一位是管理學(xué)界唯一一位獲得美國總統(tǒng)自由勛章的彼得德魯克，他認為企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。我們認為，這兩位大師的觀點都沒有對錯，只不過說明了兩個并存的事實：
第一，大部分企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是賺取利潤，而且是最大利潤。什么是最大利潤?那就是今天的利潤，因為今天的利潤是現(xiàn)值。
第二，有些企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是想創(chuàng)一番事業(yè)。要想事業(yè)繼續(xù)，就必須不斷創(chuàng)造顧客。要想創(chuàng)造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，于是就要減少今天的利潤。
企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平庸的永遠是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠是少數(shù)。正因為如此，盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過10年，卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創(chuàng)造著顧客。
張勇的海底撈顯然是想成為少數(shù)優(yōu)秀的一族。想成為百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要邁得更從容一些。
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