為什么中層管理人員對老板最不滿呢

　　企業(yè)管理的關(guān)鍵，在于中層的執(zhí)行。但員工滿意度調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)：中層管理人員的滿意度甚至低于基層員工！老板最倚重的“干部”，恰恰成了不滿最多的“員工”，這不能不令老板們警惕和反思。

　　在印象中，中層管理人員在事業(yè)上已經(jīng)小有成就，收入明顯高于基層員工，也能得到必要的工作環(huán)境和工作設(shè)備，又有能力調(diào)動(dòng)起企業(yè)的資源，一展自己的抱負(fù)，并且能夠參與企業(yè)的管理和決策。

　　但事實(shí)當(dāng)真如此嗎？或說事實(shí)僅僅如此嗎？殊不知，在中層管理人員外表風(fēng)光的同時(shí)，他們一方面要承受過多因崗位而產(chǎn)生的、由內(nèi)外環(huán)境而帶來的阻力和壓力，一方面又必須面對自己對成功和對自我實(shí)現(xiàn)的渴望，以及因身體、情緒產(chǎn)生的不適應(yīng)狀態(tài)。因此，對于這一階層的激勵(lì)，并不像我們想像得那樣簡單。

　　在過去，我們可能很自然地認(rèn)為：薪水是造成員工滿意度高低的決定性因素，而且薪水也是他們工作并且繼續(xù)留在這個(gè)企業(yè)中的最重要原因。然而Kerry Liberman通過一個(gè)歷時(shí)4年的對4000名員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：中層管理者在對薪水的滿意度處于平均位置的同時(shí)，對自身發(fā)展機(jī)會(huì)的滿意度卻最低(見表1)。

　　表1：不同行業(yè)員工的綜合滿意情況

　　項(xiàng)目 家電制造業(yè) 服務(wù)業(yè)化 工業(yè)

　　滿意度指標(biāo) 差值 滿意度指標(biāo) 差值 滿意度指標(biāo) 差值

　　高層 4.03 ―― 4.12 ―― 3.88 ――

　　中層 3.78 0.25 4.03 0.09 3.84 0.04

　　基層 3.69 0.09 4.04 0.01 3.79 0.05

　　在我們進(jìn)行的這些調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：中層管理人員的整體滿意度指數(shù)不僅低于高層管理人員，甚至不比基層管理人員(企業(yè)中的基層管理人員通常仍為生產(chǎn)性員工)高。中層管理人員的有些滿意度指數(shù)甚至低于生產(chǎn)性員工，這是出人意料的。

　　在現(xiàn)實(shí)工作中，工作負(fù)荷大、時(shí)間緊張、業(yè)績壓力、內(nèi)部權(quán)責(zé)不清、工作技能與管理能力的缺失、上司的賞識(shí)與信任等等無時(shí)不在困擾著中層管理人員。從表1的數(shù)據(jù)中可以看到：中層管理人員的滿意度更多的傾向于基層員工，高層管理人員與中層管理人員之間滿意度的差值遠(yuǎn)大于中層管理人員與基層員工的差值。這說明在企業(yè)中，中層管理人員的屬性更多的偏向于“生產(chǎn)”，而距“管理”稍遠(yuǎn)。

　　為了對員工的滿意度進(jìn)行更進(jìn)一步的分析，我們選擇了“組織使命”與“個(gè)人發(fā)展”兩個(gè)指標(biāo)(見表2、表3)。這兩個(gè)指標(biāo)既能反映個(gè)人對企業(yè)發(fā)展前景的肯定，又能反映個(gè)人是否能夠得到企業(yè)的承認(rèn)，是否能有發(fā)展的空間。

　　表2：員工對“組織使命”的滿意情況

　　項(xiàng)目 家電制造業(yè) 服務(wù)業(yè)化 工業(yè)

　　滿意度指標(biāo) 差值 滿意度指標(biāo) 差值 滿意度指標(biāo) 差值

　　高層 4.07 ―― 4.23 ―― 4.55 ――

　　中層 3.74 0.33 4.17 0.06 4.34 0.21

　　基層 3.75 0.01 4.23 0.06 4.24 0.1

　　表3：員工對“個(gè)人發(fā)展”的滿意情況

　　項(xiàng)目 家電制造業(yè) 服務(wù)業(yè) 化工業(yè)

　　滿意度指標(biāo) 差值 滿意度指標(biāo) 差值滿 意度指標(biāo) 差值

　　高層 3.90 ―― 4.16 ―― 3.65 ――

　　中層 3.67 0.23 3.74 0.42 3.60 0.05

　　基層 3.40 0.27 3.79 0.5 3.44 0.16

　　通過這兩個(gè)指標(biāo)的對比可以發(fā)現(xiàn)：無論是從行業(yè)分布，還是從職務(wù)分布的角度，“個(gè)人發(fā)展”的各項(xiàng)指標(biāo)都低于對應(yīng)的“組織使命”。這種現(xiàn)象在快速發(fā)展的企業(yè)中較普遍，幾乎所有的資源(包括管理的核心)都集中到了企業(yè)的發(fā)展上。

　　我們也發(fā)現(xiàn)：在“組織使命”與“個(gè)人發(fā)展”兩個(gè)指標(biāo)中，也不時(shí)出現(xiàn)中層管理人員的滿意度低于生產(chǎn)性員工的現(xiàn)象。雖然這還不是普遍現(xiàn)象，但中層不可替代的關(guān)鍵作用，使得這些苗頭依然值得企業(yè)(特別是服務(wù)業(yè)企業(yè))主管們重視。盡管他們已經(jīng)處于企業(yè)的中層管理層，下一個(gè)奮斗的目標(biāo)就是企業(yè)的最高管理人員了，但他們卻并沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的希望、信心。這一點(diǎn)與Kerry Liberman對美國企業(yè)做的調(diào)查結(jié)果很相似。中西方文化在這一點(diǎn)上是共通的，重視對中層的激勵(lì)應(yīng)作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。

　　中層面對的殘酷現(xiàn)實(shí)

　　中層管理人員一般處在具體的執(zhí)行崗位上，是利潤的制造層面，肩負(fù)著創(chuàng)造利潤的使命，可以說他們就是企業(yè)的核算單元。高層管理者很容易通過考核目標(biāo)或是利潤指標(biāo)將責(zé)任轉(zhuǎn)移到中層管理人員身上。而基層員工也會(huì)將目光集中在中層管理人員的身上，因?yàn)樗麄兊墓べY收入，甚至工作的權(quán)力幾乎都可以聯(lián)系到中層管理者身上。同時(shí)，部門之間資源與利益的再分配，也使得中層管理人員之間的協(xié)調(diào)令人頭痛。

　　他們的崗位危機(jī)感時(shí)刻存在，在企業(yè)里幾乎沒有一個(gè)位置是非你莫屬的。雖然企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)知識(shí)化、專業(yè)化的管理，但許多走上中層管理崗位的人員都是依靠自己實(shí)實(shí)在在的專業(yè)技術(shù)知識(shí)、工作熱情和埋頭苦干的精神。而來到中層管理崗位，首先要面對的就是完成由執(zhí)行者向管理者的轉(zhuǎn)變，有些人雖然有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，但卻未受過管理知識(shí)方面的訓(xùn)練，他們的管理能力并沒有能夠隨崗位的變遷而得到應(yīng)有的提升，結(jié)果新的崗位成為他們又一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的戰(zhàn)場。

　　另外，中層管理人員經(jīng)常被指派去解決各種麻煩，如果遇到解決不了的問題，沮喪的心情自不必說，還會(huì)被認(rèn)為是工作能力有限。于是，中層管理人員做牛做馬、為別人背黑鍋的事情時(shí)有發(fā)生，努力與心血只是被用來改正別人的錯(cuò)誤，無法從工作中得到激勵(lì)。

　　目前處于中層管理崗位的人員大多受過良好的教育，年紀(jì)也較輕，處在想干一番事業(yè)、又能干一番事業(yè)的階段。已有的崗位證明了他們過去的成就，使他們有理由相信自己的能力，新崗位又為他們帶來了更多挑戰(zhàn)和更廣闊的空間，使他們產(chǎn)生了更強(qiáng)烈的責(zé)任感、使命感和工作熱情，萌發(fā)起更多對自我實(shí)現(xiàn)的追求。但處在高層管理人員與基層員工之間這個(gè)企業(yè)矛盾的集中點(diǎn)上，特殊的地位使他們的情緒始終左右搖擺，滿意度下降。

　　讓中層滿意的治本之策

　　完善制度，體現(xiàn)公平。制度本身可能是無情的，但可以強(qiáng)化其執(zhí)行上的嚴(yán)格性和一致性。如果每個(gè)人尤其是上層管理者，都必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)工作，體現(xiàn)公平、公正，就會(huì)使所有員工都對這個(gè)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的信任感，這種信任能夠轉(zhuǎn)化為對企業(yè)目標(biāo)和目的的忠誠與奉獻(xiàn)精神。

　　同時(shí)要注意，制度嚴(yán)格但不冷酷，這意味著優(yōu)秀的人才完全不必?fù)?dān)心自己的地位，可以全身心投入到工作中去，使中層管理人員關(guān)注于企業(yè)的整體目標(biāo)，而不是個(gè)人的利益得失。

　　幫助他們追求成就和自我實(shí)現(xiàn)，不僅是個(gè)人的需要，更是企業(yè)應(yīng)該追求的。有些企業(yè)往往將績效目標(biāo)設(shè)的很高，甚至高層管理人員自己也認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)是基本達(dá)不到的，如此設(shè)計(jì)只是為了讓中層管理人員始終處于奮斗狀態(tài)。當(dāng)這種目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單純對利潤的追求時(shí)是很危險(xiǎn)的。如果能夠建立起一種與企業(yè)價(jià)值觀相適應(yīng)的目標(biāo)，把對利潤的追求作為實(shí)現(xiàn)手段，并且在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中強(qiáng)化員工的自信和追求自我實(shí)現(xiàn)的心理，則不僅能夠?qū)�員工產(chǎn)生長期持續(xù)的激勵(lì)，也可以使企業(yè)獲得應(yīng)有的收益。

　　《基業(yè)長青》中說：“真正膽大包天的目標(biāo)都明確、動(dòng)人，是眾志成城的重心，經(jīng)常創(chuàng)造出驚人的團(tuán)隊(duì)精神。這種目標(biāo)有一個(gè)明確的終點(diǎn)，人人都喜歡有一條終點(diǎn)線可以沖刺�！碑�(dāng)企業(yè)的目標(biāo)與員工自我實(shí)現(xiàn)的愿望結(jié)合時(shí)，就能夠產(chǎn)生持久的激勵(lì)。

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