全面預(yù)算管理管理制度（通用9篇）

　　在當今社會生活中，制度使用的頻率越來越高，制度是要求成員共同遵守的規(guī)章或準則。擬定制度需要注意哪些問題呢？下面是小編精心整理的全面預(yù)算管理管理制度，歡迎大家分享。

　　全面預(yù)算管理管理制度 1

　　全面預(yù)算管理是一種通過科學預(yù)測得到需求量來計劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機制，是提升企業(yè)管理的重要手段。為完善企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，規(guī)范公司全面預(yù)算管理的運作體系，明確公司各責任部門在全面預(yù)算管理活動中的職責分工，特制訂本辦法。

　　第一條:公司全面預(yù)算管理工作的總體任務(wù)是通過資金收支兩條線，對公司未來經(jīng)營活動進行計劃和控制，將公司的各項經(jīng)濟行為納入以市場為導(dǎo)向、低成本控制的管理軌道。同時通過對資金流、物資流與信息流的同步控制，充分發(fā)揮財務(wù)部門在公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的紐帶與動態(tài)監(jiān)控作用。

　　第二條:公司全面預(yù)算管理是經(jīng)營計劃數(shù)量化、價值化的表現(xiàn)形式，是公司戰(zhàn)略目標和年度計劃的細化。公司全面預(yù)算管理作為企業(yè)必要管理工具的內(nèi)涵是具有落實責任、落實權(quán)力、明確目標、集成管理信息的功能。

　　第三條:企業(yè)的全面預(yù)算包括財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算。企業(yè)預(yù)算一般按年度編制，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算分季度和月份落實。

　　第四條:公司編制預(yù)算應(yīng)當按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權(quán)限進行，并遵循以下基本原則和要求:

　　1、堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預(yù)算管理;

　　2、堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風險控制;

　　3、堅持責權(quán)對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。

　　第五條:預(yù)算管理的組織機構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證，公司預(yù)算管理的組織機構(gòu)是財務(wù)部，預(yù)算管理工作在公司總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下由財務(wù)部組織實施，公司各責任部門的負責人為本部門預(yù)算管理的直接責任人，預(yù)算的具體編制工作由公司各責任部門委派一名兼職人員完成。

　　第六條:預(yù)算管理審批機構(gòu)的工作職責是:

　　1、審批公司的預(yù)算方案;

　　2、審批公司年度預(yù)算執(zhí)行報告;

　　3、審定批準預(yù)算外但必須支付的開支。

　　第七條:在實施全面預(yù)算管理工作過程中公司預(yù)算管理的組織程序和工作職責是:

　　1、擬訂財務(wù)預(yù)算的目標和政策;

　　2、制定財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法;

　　3、審議、平衡、匯總公司各責任部門的初步預(yù)算并討論建議修正事項;

　　4、組織下達公司預(yù)算方案;

　　5、督促預(yù)算編制進度，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題;

　　6、組織審計、考核預(yù)算執(zhí)行情況，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，比較和分析實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況;

　　7、督促各責任部門切實執(zhí)行預(yù)算相關(guān)事項，完成預(yù)算目標;

　　8、在客觀條件變化時，提出預(yù)算方案的調(diào)整方案;

　　9、起草公司年度預(yù)算執(zhí)行報告。

　　10、提供公司各責任部門編制預(yù)算的表單格式和進度表等;

　　11、提供公司各責任部門所需的財務(wù)部門所掌握的有關(guān)資料以供編制預(yù)算的參考;

　　第七條公司各責任部門職責:

　　公司各責任部門是全面預(yù)算管理的執(zhí)行單位，在財務(wù)部的指導(dǎo)下，負責本部門業(yè)務(wù)預(yù)算，包括現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受公司預(yù)算管理組織的檢查、考核，責任部門的主要負責人對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔責任。

　　公司各責任部門按照預(yù)算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責任權(quán)限，編制不同形式的業(yè)務(wù)預(yù)算，預(yù)算的具體內(nèi)容為:

　　規(guī)劃設(shè)計部:

　　1、負責項目商品房、配套設(shè)施、代建工程、出租產(chǎn)品銷售、土地開發(fā)收入及其他與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的收入的預(yù)算;

　　2、負責項目的前期工程費的預(yù)算;

　　3、負責項目建筑安裝工程費的預(yù)算;

　　4、負責項目配套設(shè)施費的預(yù)算;

　　5、負責項目銷售費用的預(yù)算;

　　6、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的項目預(yù)備費的預(yù)算;

　　7、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的開發(fā)間接費用的預(yù)算;

　　8、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預(yù)算;

　　9、負責監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。

　　土地開發(fā)部、工程部:

　　1、負責項目土地成本的預(yù)算;

　　2、負責項目基礎(chǔ)設(shè)施費的預(yù)算;

　　3、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的項目預(yù)備費的預(yù)算;

　　4、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的開發(fā)間接費用的預(yù)算;

　　5、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預(yù)算;

　　6、負責監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。

　　辦公室:

　　1、負責本部門直接核算的有關(guān)項目開發(fā)間接費用的預(yù)算;

　　2、負責本部門直接核算的公司管理費用的預(yù)算;

　　3、負責審核、匯總與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各責任部門開發(fā)間接費用的預(yù)算;

　　4、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)預(yù)備費的預(yù)算;

　　5、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預(yù)算;

　　6、負責監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。

　　財務(wù)部:

　　1、負責本部門直接核算的有關(guān)項目開發(fā)間接費用的預(yù)算;

　　2、負責審核、匯總與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各責任部門開發(fā)間接費用的預(yù)算;

　　3、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)預(yù)備費的預(yù)算;

　　4、負責與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的'預(yù)算;

　　5、負責編制公司資本預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算;

　　6、負責編制公司籌資預(yù)算，主要包括預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款及對原有借款還本付息的預(yù)算;

　　7、負責編制公司財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表反映。

　　第八條:公司全面預(yù)算管理的實施包括五個階段:

　　第一階段:確定公司經(jīng)營目標階段(時間:上年11月上旬完成)此階段由公司經(jīng)理辦公會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制訂公司年度經(jīng)營目標，召開公司年度預(yù)算工作會議，說明預(yù)算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營目標。

　　第二階段:各責任部門分別制訂各自的業(yè)務(wù)預(yù)算草案階段(時間:上年11月下旬完成)公司各責任部門根據(jù)公司年度經(jīng)營目標，結(jié)合上一年的預(yù)算執(zhí)行情況，分別制訂各責任部門年度工作計劃及完成工作進度計劃表，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會批準后，以各責任部門工作計劃為依據(jù)，分別編制各自的預(yù)算草案，各責任部門可按照業(yè)務(wù)模塊分別編制，然后匯總形成責任部門的預(yù)算草案。

　　第三階段:預(yù)算草案匯總、初審、修改階段(時間:上年12月下旬完成)公司財務(wù)部負責將各責任部門的預(yù)算草案進行匯總，形成公司的預(yù)算草案，進行方案的初步審核，根據(jù)需要進行必要的調(diào)整后形成公司年度預(yù)算方案，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會批準后，打印裝訂成冊上報有關(guān)單位，并發(fā)放公司經(jīng)理辦公會及各責任部門。

　　第四階段:執(zhí)行預(yù)算方案階段(時間:1——12月份)公司各責任部門嚴格按照預(yù)算方案執(zhí)行，在此期間財務(wù)部負責預(yù)算的監(jiān)控。

　　第五階段:修正預(yù)算方案階段(時間:12月份)根據(jù)公司的預(yù)算執(zhí)行情況，財務(wù)部編制預(yù)算執(zhí)行報告，報送公司經(jīng)理辦公會，同時制訂預(yù)算糾正措施，為編制下一年度的預(yù)算方案打下基礎(chǔ)。

　　第九條:全面預(yù)算管理工作的流程:(見流程圖)

　　第十條:公司預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，各預(yù)算執(zhí)行單位要認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，并落實到各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系。

　　第十一條:公司應(yīng)當將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。

　　第十二條:公司預(yù)算管理組織應(yīng)當強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行;對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當按照公司的預(yù)算支付程序進行;對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。

　　第十三條:開展全面預(yù)算管理工作，應(yīng)建立與之相應(yīng)的預(yù)算考核制度，將預(yù)算的執(zhí)行情況與績效考核辦法結(jié)合起來，使預(yù)算保持其應(yīng)有的嚴肅性和權(quán)威性。

　　第十四條:全面預(yù)算管理的具體操作應(yīng)注意的問題:

　　1、全面預(yù)算管理工作是公司上下全員的共同參與，是自下而上、自上而下、上下結(jié)合的預(yù)算管理過程，而不是某個部門或某個人的工作;

　　2、全面預(yù)算管理工作貫穿于公司的整個管理過程中，是公司長期以往的工作，而不是階段性的;

　　3、預(yù)算的大前提是有完善的經(jīng)營計劃，預(yù)算目標重點是實現(xiàn)經(jīng)營目標過程中形成的子目標，預(yù)算的關(guān)注點要放在目標實現(xiàn)的過程上;

　　全面預(yù)算管理管理制度 2

　　第一章 總則

　　第一條 為規(guī)范xx石油(集團)工貿(mào)有限公司油品調(diào)運分公司(以下簡稱“油品調(diào)運分公司”或“公司”)全面預(yù)算管理工作，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，根據(jù)工貿(mào)公司全面預(yù)算管理制度，結(jié)合公司各項費用特性及管控要求，特制定本辦法，請遵照執(zhí)行。

　　第二條 本辦法所稱全面預(yù)算管理是指根據(jù)公司及戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃和生產(chǎn)經(jīng)營狀況，確定年度經(jīng)營目標，在科學預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司未來一定期間全部經(jīng)營活動的各項信息，實現(xiàn)從預(yù)測、決策、執(zhí)行、分析、控制到考核的全面管理。

　　第三條 全面預(yù)算管理應(yīng)遵循的主要原則:

　　(一)全員、全額、全過程原則;

　　(二)目標管理原則;

　　(三)合理性原則;

　　(四)嚴肅性原則;

　　(五)分類管理原則;

　　(六)權(quán)責對等原則;

　　(七)成本效益原則;

　　(八)重大事項、例外事項報告原則。

　　第二章 組織體系及管理方式

　　第一節(jié) 預(yù)算機構(gòu)及職責

　　第四條 預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組是對公司預(yù)算事項行使決策權(quán)的非常設(shè)專門工作機構(gòu)，是實施全面預(yù)算管理的最高管理機構(gòu)。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)預(yù)算管理辦公室(以下簡稱“預(yù)算辦”)，負責組織全面預(yù)算管理日常工作、落實預(yù)算委審批或交辦的預(yù)算工作。預(yù)算辦設(shè)在公司財務(wù)資產(chǎn)部，預(yù)算辦主任由財務(wù)資產(chǎn)部部門負責人擔任。

　　第五條 預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成。設(shè)主任、副主任各一名。主任由公司經(jīng)理擔任，全面負責預(yù)算工作，副主任由財務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)擔任。

　　第六條 如有成員不再擔任公司的相關(guān)職務(wù)，自動失去成員資格，并由領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)本辦法規(guī)定補足成員人數(shù)。

　　第七條 預(yù)算辦主任由財務(wù)資產(chǎn)部負責人擔任;成員由公司各預(yù)算歸口管理部門負責人及預(yù)算管理人員組成。

　　第八條 預(yù)算歸口管理部門是財務(wù)資產(chǎn)部。

　　第九條 預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責權(quán)限:

　　(一)審定公司預(yù)算管理體系建設(shè)方案、預(yù)算管理制度及相關(guān)規(guī)定;

　　(二)審定公司年度預(yù)算目標和年度預(yù)算編制方案;

　　(三)聽取并審議年度預(yù)算執(zhí)行報告;

　　(四)審定預(yù)算分解方案、預(yù)算調(diào)整方案和預(yù)算考核方案;

　　(五)督導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行，審閱預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，重點關(guān)注預(yù)算執(zhí)行差異的跟蹤落實情況;

　　(六)協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題。

　　第十條 預(yù)算辦主要職責權(quán)限:

　　(一)擬訂公司全面預(yù)算管理制度，并負責檢查落實預(yù)算管理制度的執(zhí)行;

　　(二)組織和指導(dǎo)預(yù)算責任主體開展年度、月度全面預(yù)算編制工作;

　　(三)預(yù)審全面預(yù)算編制初稿，綜合水平，并編制公司年度全面預(yù)算草案，提交預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定;

　　(四)根據(jù)工貿(mào)公司批復(fù)的年度、月度預(yù)算方案，審核年度、月度預(yù)算分解方案，并提交預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定;

　　(五)跟蹤、監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況;定期向預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組提交預(yù)算執(zhí)行分析報告;

　　(六)協(xié)調(diào)解決公司預(yù)算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的有關(guān)問題，重大事項上報預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組;

　　(七)參與公司預(yù)算責任主體預(yù)算執(zhí)行情況的考核;

　　(八)定期組織公司全面預(yù)算培訓事宜;

　　(九)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組授權(quán)的其他工作。

　　第十一條 預(yù)算考核機構(gòu)以現(xiàn)有績效管理體系為基礎(chǔ)，由主管績效考核的綜合辦公室負責。預(yù)算考核機構(gòu)的主要職責:

　　(一)擬訂預(yù)算考核方案，提交預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批;

　　(二)定期組織考核各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算目標及預(yù)算管理工作質(zhì)量;

　　(三)編制預(yù)算考核報告，提交預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組。

　　第十二條 公司本部各職能部門為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)應(yīng)在上級和本單位預(yù)算管理機構(gòu)統(tǒng)一指導(dǎo)下工作。預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)主要職能:

　　(一)執(zhí)行并遵守全面預(yù)算管理的各項制度和規(guī)定;

　　(二)提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料;

　　(三)根據(jù)下達的預(yù)算目標組織編制本部門預(yù)算方案，并按規(guī)定時間提交預(yù)算辦匯總審核;

　　(四)將本部門預(yù)算指標層層分解，落實到各環(huán)節(jié)和各崗位;

　　(五)嚴格執(zhí)行經(jīng)批準的預(yù)算，定期監(jiān)督檢查預(yù)算執(zhí)行情況;

　　(六)嚴格按照預(yù)算內(nèi)/超預(yù)算/預(yù)算外事項的執(zhí)行程序提出預(yù)算內(nèi)/超預(yù)算/預(yù)算外事項的預(yù)算執(zhí)行申請并履行審批程序;

　　(七)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及公司預(yù)算管理制度，及時提出預(yù)算調(diào)整申請;

　　(八)認真配合預(yù)算辦進行預(yù)算執(zhí)行差異的分析與追蹤，查明差異原因，主動解決問題或提出解決問題的建議;

　　(九)接受上級單位對本部門預(yù)算執(zhí)行情況的指導(dǎo)、監(jiān)控、考核。

　　第二節(jié) 預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組決策程序及議事規(guī)則

　　第十三條 預(yù)算辦應(yīng)負責做好預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組各項決策的前期準備工作，組織相關(guān)專業(yè)人員進行調(diào)查論證，提供有關(guān)方面的資料:

　　(一)公司相關(guān)財務(wù)報告及與本行業(yè)相應(yīng)指標的比較分析;

　　(二)經(jīng)匯總的.公司初步預(yù)算報告;

　　(三)公司財務(wù)資產(chǎn)部門及相關(guān)部門提出的建議事項;

　　(四)對預(yù)算實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況進行比較和分析的說明;

　　(五)公司重大投資事項的預(yù)算報告及進度跟蹤報告;

　　第十四條 除特殊情況外，財務(wù)資產(chǎn)部至少提前三個工作日，將相關(guān)資料發(fā)送給預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，并負責通知會議主題、時間、地點。

　　第十五條 召開預(yù)算管理會議，各成員對預(yù)算公室提供的相關(guān)報告和資料進行評議，形成相關(guān)書面審議材料或會議紀要。內(nèi)容包括但不限于:

　　(一)預(yù)算管理體系建設(shè)方案、預(yù)算管理制度及相關(guān)規(guī)定;

　　(二)年度預(yù)算目標、年度預(yù)算編制方案;

　　(三)年度、月度預(yù)算分解方案;

　　(四)公司預(yù)算與實際執(zhí)行情況的差異分析;

　　(五)在跟蹤重大投資項目過程中發(fā)現(xiàn)的重大異常情況;

　　(六)根據(jù)環(huán)境變化和實際情況，提出公司預(yù)算修正建議;

　　(七)其他相關(guān)事宜。

　　第十六條 如有必要，預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)會可以聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)，進行研究論證，為決策提供專業(yè)意見，協(xié)助完成工作。

　　第十七條 預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組不定期召開會議。會議由主任負責召集和主持，主任不能出席時可委托副主任或其他成員主持。

　　第十八條 主任或1/2以上的成員可以提議召開會議。會議須有2/3以上成員出席(包括委托)方可舉行。成員應(yīng)親自出席會議，成員因故不能出席會議的，可書面委托其他成員代為出席，委托書中應(yīng)當載明授權(quán)發(fā)表的建議或意見。

　　第十九條 每一名成員有一票的表決權(quán);會議做出的決議，必須經(jīng)全體成員的過半數(shù)通過。

　　第二十條 預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組會議原則上以實體會議方式召開;必要時，也可以通訊方式召開。

　　第二十一條 預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組會議的召開程序、表決方式、協(xié)商結(jié)果或?qū)徍艘庖姳仨氉裱�有關(guān)法律、法規(guī)、章程及本辦法的規(guī)定。

　　第二十二條 預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組會議記錄由預(yù)算小組指定人員負責。預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組會議應(yīng)當有書面審議意見或會議紀要，出席會議的成員應(yīng)當在審議意見或會議紀要上簽字;審議意見或會議紀要由財務(wù)資產(chǎn)部負責保存。

　　第二十三條 如果預(yù)算議案第一次沒有通過預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審議，主任可根據(jù)成員意見和業(yè)務(wù)需要，決定是否復(fù)議。只允許復(fù)議一次，若復(fù)議不通過，以主任意見為準。

　　第二十四條 出席會議的成員和列席人員均對會議所議事項有保密義務(wù)，不得擅自泄露有關(guān)信息。

　　第三章 預(yù)算內(nèi)容

　　第二十五條 公司全面預(yù)算內(nèi)容包括:期間費用、經(jīng)營預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、專項預(yù)算、報表預(yù)算及kpi預(yù)算。

　　(一)期間費用包括:可變費用、修理費用、車輛費用(公務(wù)車輛)以及其他各項費用等。

　　(二)其他經(jīng)營預(yù)算包括:營業(yè)收入、營業(yè)成本、其他業(yè)務(wù)收入、勞務(wù)成本。

　　(三)專項預(yù)算包括:職工薪酬、安全專項費用、固定資產(chǎn)原值及累計折舊、無形資產(chǎn)、應(yīng)交稅費。

　　(四)報表及kpi預(yù)算包括:預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、關(guān)聯(lián)方往來余額表等企業(yè)財務(wù)報表預(yù)算和主要財務(wù)指標、經(jīng)濟技術(shù)指標等kpi預(yù)算。

　　第四章 預(yù)算編制

　　第二十六條 財務(wù)預(yù)算編制的原則

　　(一)堅持效益優(yōu)先，總量平。

　　(二)堅持積極穩(wěn)健的財務(wù)政策，規(guī)避公司的經(jīng)營風險。

　　(三)堅持目標控制，確定控制重點，明確預(yù)算控制要求。

　　(四)堅持權(quán)責明確，嚴格管理。

　　第二十七條 公司預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組是公司財務(wù)預(yù)算的決策機構(gòu)。公司經(jīng)理是財務(wù)預(yù)算的第一責任人。公司全年財務(wù)預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算由財務(wù)資產(chǎn)部負責匯總上報，相關(guān)部門參加編制各類預(yù)算、審查預(yù)算報告、組織預(yù)算調(diào)整、評價預(yù)算效果等職能，為全面預(yù)算奠定組織基礎(chǔ)。

　　第二十八條 預(yù)算編制應(yīng)以上級公司確定的預(yù)算目標為基礎(chǔ)，以公司年度業(yè)務(wù)計劃為依據(jù)，將年度業(yè)務(wù)計劃中包含的業(yè)務(wù)活動預(yù)計轉(zhuǎn)化為預(yù)算數(shù)據(jù)形成預(yù)算編制方案。

　　第二十九條 預(yù)算編制方案由上級公司統(tǒng)一下發(fā)的各類專業(yè)預(yù)算模板組成，具體包括預(yù)算假設(shè)、報表及kpi、經(jīng)營預(yù)算、專項預(yù)算、投資預(yù)算等內(nèi)容。

　　第三十條 預(yù)算編制分為年度預(yù)算和月度預(yù)算，其中年度預(yù)算編制明細到季度，各季度之和形成年度預(yù)算值。年度預(yù)算下達后，按照月度進行月度預(yù)測，生成月度預(yù)算。

　　第三十一條 編制的程序和方法

　　依照集團公司上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總”的程序。結(jié)合公司實際，對由公司財務(wù)資產(chǎn)部對編報內(nèi)容與有關(guān)部門進行研究討論確定指標。報預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組批準后正式下達，各部門嚴格執(zhí)行。

　　第三十二條 日常財務(wù)預(yù)算及補充預(yù)算的編制

　　(一)日常資金預(yù)算的編制分為經(jīng)營性資金預(yù)算，資本性支出預(yù)算和非經(jīng)營性資金預(yù)算。

　　(二)預(yù)算要對歸口管理的費用項目編制過程認真、數(shù)字真實負責。嚴禁將審核批準后的各項目之間相串換使用、擠占、挪用，對超額支出部分財務(wù)資產(chǎn)部門有權(quán)拒絕支付。

　　(三)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中如遇突發(fā)事件，應(yīng)于支付款前向同級及上級預(yù)算部門緊急請示，批準后即行支付。事后應(yīng)補辦緊急用款補充預(yù)算。

　　第三十三條 預(yù)算編制的時間按照上級公司的時間規(guī)定執(zhí)行，嚴格按照時間節(jié)點上報公司的預(yù)算方案和預(yù)算審批流程，日常資金預(yù)算上報截止日為每月25日前上報次月預(yù)算。

　　第三十四條 本辦法涉及費用包括差旅費、招待費、車輛費及辦公費，實行集中管理和部門定額結(jié)合的管控模式。

　　第三十五條 各部門及駐站每月20日將各項費用下月預(yù)計情況及相關(guān)說明上報計劃財務(wù)科，報送時應(yīng)注明定額及非定額費用金額。為加強全面預(yù)算執(zhí)行力度，次月公司會對各部門及駐站預(yù)算執(zhí)行情況給予通報。

　　第三十六條 上述定額費用指各部門及駐站在本部門職能范圍內(nèi)所產(chǎn)生的費用。在執(zhí)行定額費用時，各部門及駐站可直接使用全面預(yù)算管理系統(tǒng)線上報銷流程，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后進行報銷，無需申請。如產(chǎn)生非定額費用，需使用線下申請流程，填寫申請，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后方可報銷。

　　第三十七條 預(yù)算歸口管理部門負責本部門歸口預(yù)算內(nèi)容的編制和上報公司歸口預(yù)算內(nèi)容的審核，財務(wù)資產(chǎn)部負責公司預(yù)算最終審核、匯總和合并上報工作。

　　第五章 預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控

　　第三十八條 各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)嚴格執(zhí)行批準下達的預(yù)算目標，建立預(yù)算事前審核機制和部門預(yù)算管理臺賬，形成全員、全面、全過程的預(yù)算執(zhí)行責任體系。

　　第三十九條 預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控的原則:

　　(一)公司預(yù)算辦負責對公司預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控;

　　(二)各預(yù)算歸口管理部門承擔本部門歸口管理預(yù)算的監(jiān)控責任;

　　(三)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控以月度預(yù)算為基準進行。

　　第四十條 公司月度預(yù)算執(zhí)行與控制流程:

　　(一)經(jīng)辦人在執(zhí)行預(yù)算之前首先填寫預(yù)算執(zhí)行申請表或預(yù)算執(zhí)行申請單。

　　(二)經(jīng)辦人將申請表單提交給所在部門負責人審核，審核通過后，提交部門分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

　　(三)預(yù)算歸口管理部門負責人對申請表單進行審核;審核通過后，根據(jù)審批權(quán)限由歸口部門分管領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)理對申請表審批。

　　(四)審批程序執(zhí)行完畢之后，經(jīng)辦人應(yīng)及時將申請表單提交財務(wù)確認，財務(wù)確認無誤后將申請表單返還經(jīng)辦人。

　　(五)業(yè)務(wù)執(zhí)行完畢時，經(jīng)辦人需填寫相應(yīng)的報賬單，并嚴格執(zhí)行規(guī)定的報賬流程。

　　第四十一條 預(yù)算外事項和超預(yù)算事項申報程序。

　　(一)由執(zhí)行人填寫預(yù)算外或超預(yù)算事項申請表;

　　(二)相關(guān)部門負責人和權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算外或超預(yù)算申請進行審核或?qū)徟�，通過后提交預(yù)算辦;

　　(三)預(yù)算辦就事項申請理由的充分性、金額的合理性進行初審，審核完畢后提出意見，并提交預(yù)算委審批;

　　(四)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批通過后，預(yù)算辦將預(yù)算外或超預(yù)算事項申請?zhí)峤簧霞壒�司審�?

　　第六章 預(yù)算分析

　　第四十二條 各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)定期(月、季、年)進行預(yù)算分析，通過編制預(yù)算分析報告、召開經(jīng)營活動分析會等方式，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異，尋找差異發(fā)生原因，并采取適當措施，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。

　　第四十三條 預(yù)算分析工作按照“誰編制誰分析，歸口審核歸口分析，總審核總分析”的原則開展。預(yù)算辦負責公司預(yù)算總體執(zhí)行情況分析。

　　第四十四條 預(yù)算分析內(nèi)容包括kpi及報表分析、經(jīng)營預(yù)算分析、專項預(yù)算分析、投資預(yù)算分析等。預(yù)算分析報告要求數(shù)據(jù)準確、原因到位，責任和措施明確。

　　第四十五條 預(yù)算分析報告分為月報、季報、年度報告及專項報告，并定期上報預(yù)算辦。

　　第七章 預(yù)算調(diào)整

　　第四十六條 預(yù)算調(diào)整分為臨時性目標調(diào)整和年度預(yù)算目標調(diào)整，其中臨時性目標調(diào)整又分為預(yù)算內(nèi)事項和預(yù)算外事項。

　　(一)臨時性目標調(diào)整

　　1.調(diào)整原則:

　　(1)不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標;

　　(2)調(diào)整方案應(yīng)當在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化;

　　(3)調(diào)整重點應(yīng)當放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

　　2.預(yù)算內(nèi)事項是指已立項的項目，資金使用情況發(fā)生增減變動，導(dǎo)致預(yù)算目標發(fā)生的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。對于不影響年度整體預(yù)算目標的調(diào)整事項，由預(yù)算執(zhí)行部門向公司預(yù)算辦提交預(yù)算調(diào)整申請，詳細說明調(diào)整原因及調(diào)整后對公司運營可能產(chǎn)生的影響等資料，由公司預(yù)算辦視項目性質(zhì)、額度，按程序報批。

　　3.預(yù)算外事項是指經(jīng)批準下達的年度預(yù)算中未涉及的，但因內(nèi)部或外部因素導(dǎo)致的、必須執(zhí)行的事項。由預(yù)算執(zhí)行部門向公司預(yù)算辦提交預(yù)算調(diào)整申請，由公司預(yù)算辦匯總后提交公司預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批并上報上級公司。

　　(二)年度預(yù)算執(zhí)行應(yīng)具有剛性，在批準下達后一般不允許調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)以下情況，導(dǎo)致預(yù)算編制基本假設(shè)發(fā)生重大變化的事項的，可在年中予以調(diào)整:

　　1.體制改革;

　　2.業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍變更;

　　3.組織結(jié)構(gòu)變更;

　　4.市場競爭形勢發(fā)生重大變化、戰(zhàn)略目標調(diào)整;

　　5.國家宏觀政策大幅度調(diào)整;

　　6.國家政治經(jīng)濟生活中不可抗拒事件發(fā)生;

　　7.重大自然災(zāi)害和公共緊急事件的影響;

　　8.對預(yù)算編制基礎(chǔ)具有重大影響的其他事項。

　　第四十七條 每年7月初，公司啟動預(yù)算調(diào)整流程。預(yù)算調(diào)整按下列程序進行。

　　(一)由預(yù)算執(zhí)行部門按歸口管理原則分級書面上報預(yù)算調(diào)整方案，闡述預(yù)算執(zhí)行時間、狀況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度等，提出預(yù)算的調(diào)整范圍和幅度。

　　(二)預(yù)算辦匯總平衡各部門的預(yù)算調(diào)整申請，形成年度預(yù)算調(diào)整方案，并上報公司預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審議。審議通過后于7月底前上報上級公司審批。

　　(三)預(yù)算調(diào)整方案未批復(fù)前，仍按原預(yù)算指標執(zhí)行和考核。

　　第八章 預(yù)算考核

　　第四十八條 預(yù)算考核內(nèi)容包括:預(yù)算目標考核和預(yù)算管理工作考核。預(yù)算目標考核以調(diào)整后的年度預(yù)算目標為基準。

　　第四十九條 預(yù)算管理工作考核內(nèi)容包括:預(yù)算編制的準確性、及時性、規(guī)范性;預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控環(huán)節(jié)申請審批程序的規(guī)范性;預(yù)算分析的及時性、全面性和透徹度;預(yù)算工作組織的周密性等。

　　第五十條 各預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)承擔本部門的預(yù)算管理工作考核責任，預(yù)算歸口管理部門要承擔所歸口的預(yù)算管理工作考核連帶責任。

　　第五十一條 預(yù)算考核原則

　　(一)可控性原則

　　(二)權(quán)責對等原則

　　(三)分級考核原則

　　(四)公平公正原則

　　(五)整體利益最大化原則

　　(六)例外原則

　　第五十二條 預(yù)算考核是績效考核的組成部分，預(yù)算考核評價結(jié)果是績效考核的重要依據(jù)。

　　第五十三條 預(yù)算考核工作于每年年末12月上旬進行�？荚u依據(jù)主要有年初預(yù)算目標、超預(yù)算或預(yù)算外事項執(zhí)行申請、預(yù)算分析報告和預(yù)算調(diào)整文件等。

　　第五十四條 預(yù)算考核工作由綜合辦公室牽頭，預(yù)算考核報告需上報預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組。

　　第九章 附則

　　第五十五條 本辦法由財務(wù)資產(chǎn)部負責解釋。

　　第五十六條 本辦法未盡事宜，按照國家法規(guī)及工貿(mào)公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

　　全面預(yù)算管理管理制度 3

　　第一條為了全面貫徹執(zhí)行《xx有限公司全面預(yù)算管理制度》(以下簡稱制度)，結(jié)合公司的實際情況，特制定本實施細則。

　　第二條在每年10月初，公司預(yù)算委員會根據(jù)公司董事會提出的下一年度經(jīng)營計劃，確定下一年度公司全面預(yù)算的初步目標和預(yù)算編制政策。

　　(一)預(yù)算的初步目標主要是公司的年度利潤目標、收入結(jié)構(gòu)目標、工程質(zhì)量目標、安全目標等，具體表現(xiàn)為預(yù)算利潤、非線路工程收入占工程總收入的比、優(yōu)質(zhì)工程比等。

　　(二)預(yù)算政策是指制度所規(guī)定的應(yīng)該由公司預(yù)算委員會決定的相關(guān)預(yù)算政策，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、責任收入范圍、責任成本范圍、輔助考核指標體系與否決考核指標體系的組成及權(quán)數(shù)等。

　　第三條公司財務(wù)管理處根據(jù)預(yù)算委員會確定的預(yù)算政策，在10月15日之前向分公司及各職能管理部門下達預(yù)算目標。(附表1、附表2)

　　第四條公司總部的辦公室、財務(wù)部、審計部、工程部、設(shè)備部、技術(shù)部、人力資源部、市場部等職能部門根據(jù)財務(wù)部下達的費用預(yù)算目標，填報費用預(yù)算表(附表3)，市場部還需要填報收入預(yù)算表(附表10)。

　　第五條分公司在接到公司的預(yù)算目標后，將預(yù)算目標初步分解，比照公司的方法下達到各工程處和各職能部門，由各職能部門和工程處填報預(yù)算表，可以不向工程處下達非線路收入占總收入的比指標。

　　(一)工程處填報工資預(yù)算表(附表4)、材料預(yù)算表(附表5)、設(shè)備使用費預(yù)算表(附表6)、賠補預(yù)算表(附表7)、日常費用預(yù)算表(附表8)和可控利潤預(yù)算表(附表9)。

　　(二)各職能部門填列費用預(yù)算表(附表3)，市場部還要填寫收入預(yù)算表(附表10)。

　　(三)分公司財務(wù)部匯總各工程處、市場部和各職能部門的預(yù)算表，在預(yù)算工作小組討論的基礎(chǔ)上，進行匯總平衡，編制分公司總預(yù)算。包括固定資產(chǎn)預(yù)算(附表11)、現(xiàn)金預(yù)算(附表12)、預(yù)計利潤表(附表13)和預(yù)計資產(chǎn)負債表(附表14)。

　　第六條各分公司和各職能部門的預(yù)算表格上報到公司財務(wù)部之后，根據(jù)公司預(yù)算委員會會議和預(yù)算工作組會議結(jié)果進行綜合平衡，編制總預(yù)算，包括固定資產(chǎn)預(yù)算(附表15)、對外投資預(yù)算(附表16)、現(xiàn)金預(yù)算(附表17)、預(yù)計利潤表(附表18)、預(yù)計資產(chǎn)負債表(附表19)。并將經(jīng)過預(yù)算委員會批準的各職能部門、各分公司預(yù)算下達各預(yù)算單位執(zhí)行。

　　第七條分公司在執(zhí)行全面預(yù)算過程中，應(yīng)該根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求。定期向公司上報預(yù)算執(zhí)行情況報表。將預(yù)算目標與預(yù)算執(zhí)行情況進行對比，并說明差異原因和準備采取的措施。同時，分公司內(nèi)部也應(yīng)該進行預(yù)算分析。

　　第八條預(yù)算年度末，公司根據(jù)年初下達的預(yù)算目標，考核分公司、公司各職能部門的預(yù)算完成情況。

　　第九條分公司是利潤中心，其考核指標包括核心指標，輔助指標和否決指標三類。

　　(一)核心指標:可控利潤(80%)

　　可控利潤=責任收入-可控成本費用-資金占用費

　　1.責任收入的確認如《全面預(yù)算管理制度》第六十二條之規(guī)定。

　　2.可控成本費用包括該分公司可以通過努力改變的全部成本費用，一般來說，分公司的付現(xiàn)成本費用都是可控成本費用，為了控制公司的資產(chǎn)占用，非付現(xiàn)的折舊、攤銷等也應(yīng)該作為可控成本費用，特殊情況下，如公司成立時，已經(jīng)存在且閑置的固定資產(chǎn)折舊等可以不計入分公司的可控成本費用。但需要分公司提出申請并報公司預(yù)算管理委員會批準，該等不計入分公司可控成本費用之項目，亦不計入工程處可控成本費用。

　　3.資金占用費=平均占用資本×資本費用率。

　　(1)平均占用資本=(分公司年初上級撥入資金科目余額+分公司年初內(nèi)部往來科目貸方余額-分公司年初內(nèi)部往來-向公司借款科目貸方余額+分公司年末上級撥入資金科目余額+分公司年末內(nèi)部往來科目貸方余額-分公司年末內(nèi)部往來-向公司借款科目貸方余額)÷2。

　　(2)資金費用率由公司預(yù)算管理委員會在每年批準預(yù)算方案時確定，但原則上不高于銀行一年期貸款利率。

　　(3)由于分公司向公司借款的利息已經(jīng)計入分公司之可控成本費用，所以，不再計入資金占用費。

　　(二)輔助指標(20%)

　　1.非線路收入占總收入的比重(10%)

　　2.工程優(yōu)良率(10%)

　　(三)否決指標

　　1.重大安全事故

　　2.工程質(zhì)量事故導(dǎo)致客戶起訴，并已確認被考核單位應(yīng)負主要責任的。

　　(四)分公司的預(yù)算完成指標如下計算

　　1.分公司預(yù)算可控利潤為正時

　　預(yù)算完成指標=(實際可控利潤÷預(yù)算可控利潤)×80%+(實際非線路收入比重÷預(yù)算非線路收入比重)×10%+(實際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率)×10%

　　2.分公司預(yù)算可控利潤與實際可控利潤都為負時

　　預(yù)算完成指標=(預(yù)算可控利潤÷實際可控利潤)×80%+(實際非線路收入比重÷預(yù)算非線路收入比重)×10%+(實際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率)×10%

　　3.分公司預(yù)算可控利潤為負，實際可控利潤為正時

　　預(yù)算完成指標=[(預(yù)算可控利潤-實際可控利潤)÷預(yù)算可控利潤]×80%+(實際非線路收入比重÷預(yù)算非線路收入比重)×10%+(實際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率)×10%

　　4.當出現(xiàn)否決指標所列事項時，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員的預(yù)算完成指標為零。

　　第十條工程處是利潤中心，其考核指標包括核心指標，輔助指標和否決指標三類。

　　(一)核心指標:可控利潤:(90%)

　　可控利潤=責任收入-可控成本費用(含內(nèi)部相關(guān)計費)

　　責任收入與可控成本費用的確認同分公司。內(nèi)部相關(guān)費用的計算參照《全面預(yù)算管理制度》第四十三、四十四條及貨幣資金管理制度之相關(guān)規(guī)定。

　　(二)輔助指標:工程優(yōu)良率(10%)

　　(三)否決指標

　　1.重大安全事故

　　2.工程質(zhì)量事故導(dǎo)致客戶起訴，并已確認被考核單位應(yīng)負主要責任的。

　　(四)工程處的預(yù)算完成指標如下計算

　　1.工程處預(yù)算可控利潤為正時

　　預(yù)算完成指標=(實際可控利潤÷預(yù)算可控利潤)×90%+(實際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率)×10%

　　2.工程處預(yù)算可控利潤為負時

　　預(yù)算完成指標=(預(yù)算可控利潤÷實際可控利潤)×90%+(實際工程優(yōu)良率÷預(yù)算

　　工程優(yōu)良率)×10%

　　3.工程處預(yù)算可控利潤為負，實際可控利潤為正時

　　預(yù)算完成指標=[(預(yù)算可控利潤-實際可控利潤)÷預(yù)算可控利潤]×90%+(實際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率)×10%

　　4.當出現(xiàn)否決指標所列事項時，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員的預(yù)算完成指標為零。

　　第十一條除市場部和審計部以外的公司和分公司職能部門是費用中心，考核指標是費用預(yù)算完成率和360度打分分值。

　　1.費用預(yù)算完成率=預(yù)算費用÷實際費用

　　2.360分打分是指職能部門接受上級部門、同級部門和下級部門的考核，考核的結(jié)果以打分的形式反映。上級部門的打分占40%，下級部門的打分占40%，同級部門的打分占20%。為了與費用預(yù)算完成率指標進行綜合考核，打分實行滿分1分制。

　　3.職能部門的預(yù)算完成指標=費用預(yù)算完成率×50%+打分分值×50%。

　　第十二條公司和分公司的市場部是既考核收入，又考核費用的責任中心，不接受360度打分，考核其完成既定收入任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，考核指標是收入預(yù)算完成率和費用預(yù)算完成率。

　　1.費用預(yù)算完成率=預(yù)算費用÷實際費用

　　2.收入預(yù)算完成率=實際收入÷預(yù)算收入

　　3.收入的確認同分公司的收入確認方法一致。

　　4.市場部的預(yù)算完成指標=費用預(yù)算完成率×20%+收入預(yù)算完成率×80%。

　　第十三條審計部是特殊費用中心，不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，考核指標是費用預(yù)算完成情況和審計委員會的打分。

　　1.費用預(yù)算完成率=預(yù)算費用÷實際費用

　　2.審計部的預(yù)算完成指標=費用預(yù)算完成率×40%+審計委員會的打分×60%

　　第十四條工程項目小組是成本中心，工程處對其所實行的不是分年度的全面預(yù)算考核，而是分項目的項目考核�？己似涔こ潭�額成本的完成情況。

　　(一)公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的.工程，在工程下達給工程處之前，由分公司工程管理部套定額計算工程成本定額。

　　(二)項目經(jīng)理的考核，通過匯總其年度內(nèi)全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

　　1.衡量項目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節(jié)約率。

　　2.工程成本節(jié)約率=(定額成本-實際成本)/定額成本×100%。

　　3.工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算，然后加權(quán)平均，計算項目經(jīng)理的綜合成本節(jié)約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。

　　4.在每年末，各工程處要以項目經(jīng)理為對象，匯總計算各項目經(jīng)理的年度綜合工程成本節(jié)約率，作為決定其薪酬水平的重要依據(jù)。

　　(三)在實際工程建設(shè)過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預(yù)計情況有較大差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調(diào)整工程成本定額。

　　第十五條為了保持本實施細則的可操作性，在實際情況發(fā)生變化時，本實施細則做相應(yīng)調(diào)整。

　　1.責任收入的確認原則、可控成本費用的計算口徑、可控利潤的計算口徑，預(yù)算管理委員會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務(wù)部的提議，在下達年度預(yù)算時予以調(diào)整。

　　2.分公司輔助指標、否決指標的內(nèi)容、計算口徑、權(quán)重，預(yù)算委員會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務(wù)部的提議，在下達年度預(yù)算時予以調(diào)整。

　　3.工程處輔助指標、否決指標的內(nèi)容、計算口徑、權(quán)重，分公司總經(jīng)理辦公會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務(wù)部的提議，在下達年度預(yù)算時予以調(diào)整。

　　4.公司各職能部門費用預(yù)算完成率與360度打分分值之權(quán)重、市場部費用預(yù)算完成率與收入預(yù)算完成率之權(quán)重、審計部費用預(yù)算完成率與審計委員會打分之權(quán)重，預(yù)算委員會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務(wù)部的提議，在下達年度預(yù)算時予以調(diào)整。

　　5.分公司各職能部門費用預(yù)算完成率與360度打分分值之權(quán)重、市場部費用預(yù)算完成率與收入預(yù)算完成率之權(quán)重、分公司總經(jīng)理辦公會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務(wù)部的提議，在下達年度預(yù)算時予以調(diào)整。

　　全面預(yù)算管理管理制度 4

　　第一章、總則

　　為增強各經(jīng)營單位的計劃組織和預(yù)算管理水平，優(yōu)化資源配置、完善考核機制、加強內(nèi)部控制和防范經(jīng)營風險，建立全面預(yù)算管理體系，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略，制定本制度。

　　第二章、全面預(yù)算管理體制

　　實行公司統(tǒng)一規(guī)劃、責任單位分級管理的預(yù)算管理體制，確定以下原則：

　　一、統(tǒng)一規(guī)劃原則。全面預(yù)算目標由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營目標相一致，各級預(yù)算單位必須服從于公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。

　　二、分級管理原則。

　　全面預(yù)算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經(jīng)下達的全面預(yù)算指標由各級運營及管理單位負責落實，各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)編制預(yù)算，并對預(yù)算執(zhí)行負責，公司統(tǒng)一對各單位全面預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。

　　第三章、全面預(yù)算組織體系

　　全面預(yù)算組織機構(gòu)設(shè)置：預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)和預(yù)算考核機構(gòu)。

　　預(yù)算決策機構(gòu)：預(yù)算管理委員會

　　一、預(yù)算管理委員會，董事長或總經(jīng)理任組長，財務(wù)總監(jiān)任副組長、由副總經(jīng)理、主要職能部門負責人等人員組成。

　　預(yù)算管理委員會職責：審議公司預(yù)算管理制度；根據(jù)年度經(jīng)營目標，審批確定目標分解方案；負責組織召開預(yù)算平衡審議會，提出修改與調(diào)整意見；根據(jù)預(yù)算授權(quán)審批制度對預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算和預(yù)算外事項進行審批控制；組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會議、協(xié)調(diào)各部門制定下一步工作計劃；根據(jù)預(yù)算授權(quán)審批制度對預(yù)算調(diào)整事項的決策和審核；預(yù)算考核意見的審核；其他相關(guān)事項。

　　二、預(yù)算組織機構(gòu)：預(yù)算管理部

　　財務(wù)部執(zhí)行預(yù)算管理部的職責，預(yù)算管理部主要職責包括：制定預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)子分公司、部門預(yù)算的編制；根據(jù)預(yù)算編制方針，對子分公司、部門編制預(yù)算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司的預(yù)算案，并報預(yù)算管理委員會審查。根據(jù)預(yù)算管理制度，制定預(yù)算調(diào)整方案，報預(yù)算管理委員會審批；匯總和分析預(yù)算責任單位的預(yù)算執(zhí)行情況，編制預(yù)算執(zhí)行分析報告，報預(yù)算管理委員會審批；

　　三、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)：預(yù)算責任中心

　　預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)即各預(yù)算責任中心，是根據(jù)各運營單位和管理部門在預(yù)算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責劃分的，承擔一定責任并享有相應(yīng)權(quán)力和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，是預(yù)算的責任主體。各運營單位應(yīng)設(shè)立專（兼）職人員進行預(yù)算的編制、跟蹤及分析評價。

　　預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的主要職責包括：根據(jù)下達的年度經(jīng)營目標編制業(yè)務(wù)計劃和年度預(yù)算報相關(guān)部門審核；執(zhí)行和控制預(yù)算委員會下達的預(yù)算；定期分析、報告預(yù)算執(zhí)行情況；根據(jù)預(yù)算制度，向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算調(diào)整申請；協(xié)調(diào)本單位或部門內(nèi)部資源及單位或部門之間的預(yù)算關(guān)系。

　　四、預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)：財務(wù)、審計部門

　　公司預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)為預(yù)算監(jiān)控小組，由財務(wù)和審計部門負責人等組成。其主要職責包括：對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控和預(yù)警；定期或不定期進行預(yù)算執(zhí)行情況分析，編制分析報告，提交預(yù)算管理委員會審核；對預(yù)算制度的執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督。

　　五、預(yù)算考核機構(gòu)：人事、財務(wù)部門

　　公司預(yù)算考核機構(gòu)為預(yù)算考核小組，由人事和財務(wù)部門負責人等組成。其主要職責包括：會同預(yù)算責任單位確定預(yù)算考核指標，報預(yù)算管理委員會審批；根據(jù)各預(yù)算責任單位的預(yù)算執(zhí)行情況，由各具體負責預(yù)算指標考核、評價部門，出具預(yù)算指標達成結(jié)果和意見，組織實施考核工作。

　　第四章、全面預(yù)算期與全面預(yù)算編制期

　　一、全面預(yù)算期，指預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營期間和預(yù)算的實際執(zhí)行期。年度預(yù)算期間為公歷年度的1月1日—12月31日，按月份編制執(zhí)行。

　　二、全面預(yù)算編制期，指全面預(yù)算實際編制的時間。

　　年度預(yù)算編制期為每年10月—12月，這一期間為編制下一預(yù)算年度的全面預(yù)算編制期。

　　第五章、全面預(yù)算的編制

　�。�1）業(yè)務(wù)預(yù)算具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料采購預(yù)算、人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位成本預(yù)算、銷售費用和管理費用預(yù)算等；

　�。�2）財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、長期資本支出預(yù)算、長短期借款預(yù)算、預(yù)算會計報表等。

　　第六章、全面預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析

　　一、全面預(yù)算的執(zhí)行部門

　　1、各預(yù)算責任單位是全面預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。

　　2、各預(yù)算責任單位的第一負責人是預(yù)算執(zhí)行的直接責任人，具體業(yè)務(wù)負責人對預(yù)算執(zhí)行負主要責任；

　　二、全面預(yù)算執(zhí)行控制

　　1、本著“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預(yù)算指標（包括預(yù)算項目、金額和數(shù)量）。

　　2、如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。

　　3、預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

　　第七章、全面預(yù)算的調(diào)整

　　一、調(diào)整原則

　　1、不隨意調(diào)整原則：預(yù)算方案一經(jīng)批準，在公司內(nèi)部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調(diào)整。

　　2、內(nèi)部挖潛原則：當不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請。

　　3、積極調(diào)整原則：當外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應(yīng)積極主動提出預(yù)算調(diào)整申請，以保證預(yù)算方案符合客觀實際情況。

　　二、符合預(yù)算調(diào)整的條件

　　1、董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃；

　　2、客觀環(huán)境發(fā)生重大變化（如市場需求、行業(yè)發(fā)展、競爭對手和國家政策等方面），需要調(diào)整有關(guān)預(yù)算指標；

　　3、公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化；

　　4、發(fā)生不可抗力；

　　5、董事會或預(yù)算管理委員會認為必須調(diào)整的其他事項。

　　三、調(diào)整方式

　　1、定期調(diào)整

　　每季度20日后，由總經(jīng)理負責組織有關(guān)責任中心負責人參加的'預(yù)算分析協(xié)調(diào)會，討論預(yù)算調(diào)整事宜。

　　2、不定期調(diào)整

　　公司外部環(huán)境、內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化，可以根據(jù)情況隨時提出預(yù)算調(diào)整申請。

　　四、調(diào)整的類別

　　1、自上而下的預(yù)算調(diào)整

　　當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司全局性重大變化，經(jīng)董事會協(xié)商一致后，提出預(yù)算調(diào)整申請。其審批程序：由董事會提出預(yù)算調(diào)整意向，審計預(yù)算部編制預(yù)算調(diào)整申請表，提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，上報預(yù)算管理委員會審議批準。對于重大預(yù)算調(diào)整（調(diào)整金額超過預(yù)算10%的屬于重大調(diào)整），應(yīng)提交董事會審批。董事會或預(yù)算管理委員會批準的預(yù)算調(diào)整申請，交由預(yù)算管理部下達（編寫預(yù)算調(diào)整通知書）。

　　2、自下而上的預(yù)算調(diào)整

　　當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司局部重大變化，而且符合預(yù)算調(diào)整條件的，可以由各責任中心提出預(yù)算調(diào)整申請。其審批程序：由預(yù)算調(diào)整申請部門填寫預(yù)算調(diào)整申請表，提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，交主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，報預(yù)算管理部審核；預(yù)算管理部審核后，提出調(diào)整建議，上報預(yù)算管理委員會審議批準。對于重大預(yù)算調(diào)整（調(diào)整金額超過預(yù)算10%的屬于重大調(diào)整），應(yīng)提交董事會審批。董事會或預(yù)算管理委員會批準的預(yù)算調(diào)整申請，交由預(yù)算管理部下達（編寫預(yù)算調(diào)整通知書）。

　　第八章、全面預(yù)算考核評價

　　一、預(yù)算執(zhí)行按月份進行評價，考核獎懲按具體考核制度周期執(zhí)行。

　　二、財務(wù)、審計部監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況，組織進行預(yù)算差異分析，找原因，落實責任歸屬，提出對相關(guān)責任單位全面預(yù)算執(zhí)行的考核意見。

　　三、各責任單位的預(yù)算數(shù)據(jù)指標完成評價結(jié)果由財務(wù)部門出具，報集團預(yù)算管理委員會審核，預(yù)算管理委員會依據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及相關(guān)意見審批后轉(zhuǎn)人力資源部執(zhí)行考核。

　　四、人力資源部接收審批后的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及意見，依據(jù)公司《績效考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責任單位、責任人進行獎懲。

　　全面預(yù)算管理管理制度 5

　　1、目的和意義

　　為加強集團的經(jīng)營管理，強化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風險，降低成本，提高公司管理水平和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標，特制定本制度。

　　2、定義：預(yù)算是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。預(yù)算管理是指對預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、追加調(diào)整、修正、檢查及考核等管理方式的總稱。公司預(yù)算管理是以提高經(jīng)濟效益為目標、以財務(wù)管理為核心、以資金管理為重點，全面控制公司經(jīng)濟活動的一種管理方式。

　　3、預(yù)算期間：年度預(yù)算期間與會計期間一致，即公歷1月1日至12月31日。

　　4、預(yù)算管理范圍：本規(guī)定適用集團及所屬各公司。

　　5、預(yù)算管理的基本任務(wù)：

　　5.1確定經(jīng)營目標并組織實施；

　　5.2明確集團所屬公司內(nèi)部各部門預(yù)算管理的職責和權(quán)限；

　　5.3對集團所屬公司經(jīng)營活動進行控制、監(jiān)督和分析。

　　6、預(yù)算管理的基本原則：“量入為出，綜合平衡；效益優(yōu)先，確保重點；全面預(yù)算，過程控制；權(quán)責明確，分級實施；規(guī)范運作，防范風險�！�

　　7、預(yù)算的內(nèi)容：預(yù)算內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算及其他預(yù)算。

　　7.1業(yè)務(wù)預(yù)算：是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的各種預(yù)算。具體包括成本預(yù)算、工資福利預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算等；

　　7.2財務(wù)預(yù)算：是指一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預(yù)算的總稱，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表等內(nèi)容；

　　7.3專項預(yù)算：包括資本投資預(yù)算與籌資預(yù)算；

　　7.4其他預(yù)算：包括黨、工、團、婦聯(lián)等預(yù)算經(jīng)費支出。

　　8、預(yù)算管理的組織機構(gòu)：集團建立由董事會、預(yù)算管理委員會、各預(yù)算責任部門構(gòu)成的三級預(yù)算管理體系。

　　8.1集團董事會是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，負責確定集團所屬公司年度經(jīng)營目標，審批年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案。

　　8.2集團成立預(yù)算管理委員會，由董事長、總裁及所屬公司總經(jīng)理、有關(guān)部門的主要負責人組成。各公司預(yù)算管理委員會主任由總經(jīng)理擔任。預(yù)算管理委員會負責審查預(yù)算草案、預(yù)算調(diào)整草案及審議預(yù)算執(zhí)行情況報告，向董事會提交預(yù)算草案和預(yù)算調(diào)整草案，組織考核與監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行。

　　8.3預(yù)算管理委員會的辦事機構(gòu)設(shè)在集團所屬公司財務(wù)部，財務(wù)部負責預(yù)算的編制、初審、平衡、調(diào)整和考核等具體工作，并跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異，提出改進措施和建議。

　　8.4集團所屬公司各部門及公司內(nèi)部核算單位為預(yù)算責任部門，負責本部門分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作，并配合財務(wù)部做好公司財務(wù)預(yù)算的綜合平衡。

　　8.5集團所屬公司各部門之間和部門內(nèi)部班組之間的預(yù)算管理權(quán)限，必須劃分清楚，做到權(quán)責明確。各部門根據(jù)工作需要設(shè)相應(yīng)的機構(gòu)或?qū)Ｈ素撠煴静块T分管業(yè)務(wù)的預(yù)算管理工作。

　　9、預(yù)算管理組織的組成、職責及部門目標

　　9.1公司預(yù)算管理委員會組成：

　　主任委員：總經(jīng)理副主任委員：副總經(jīng)理委員：廠長、各部門主管、車間主任執(zhí)行秘書：財務(wù)部經(jīng)理

　　9.2預(yù)算管理委員會的職責：

　　9.2.1起草、修改、擬定并上報公司的年度經(jīng)營目標及方針；

　　9.2.2審查公司各部及生產(chǎn)廠的初步預(yù)算并討論建議修正事項；

　　9.2.3協(xié)調(diào)各部門間的矛盾或分歧事項；

　　9.2.4編制、修改、擬定并上報公司的年度預(yù)算；

　　9.2.5環(huán)境變更時，經(jīng)營方針的變更及預(yù)算的修正；

　　9.2.6向集團上報本公司預(yù)算執(zhí)行情況表和預(yù)算執(zhí)行分析報告。

　　9.2.7根據(jù)集團批準的公司年度預(yù)算起草、修改、擬定并上報公司的相關(guān)經(jīng)營管理政策規(guī)定。

　　9.3主任委員職責：

　　9.3.1負責起草、修改、擬定并上報公司年度經(jīng)營規(guī)劃；

　　9.3.2負責平衡公司各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算；

　　9.3.3決定公司年度財務(wù)預(yù)算草案；

　　9.3.4核準上報公司與預(yù)算相關(guān)經(jīng)營管理政策和規(guī)定；

　　9.3.5審批公司各部門預(yù)算執(zhí)行相關(guān)業(yè)績考核。

　　9.4預(yù)算執(zhí)行秘書的職責：

　　9.4.1提供各部門編制預(yù)算所需的表單格式及進度表等；

　　9.4.2督促預(yù)算編制的進度；

　　9.4.3編制、審核、匯總各部門的初步預(yù)算并提交公司預(yù)算委員會討論；

　　9.4.4提出預(yù)算執(zhí)行建議事項，向集團董事會報告公司預(yù)算執(zhí)行情況；

　　9.4.5比較與分析實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況；

　　9.4.6監(jiān)督各部門切實執(zhí)行預(yù)算有關(guān)事宜；

　　9.4.7對公司各部門擬定的相關(guān)政策規(guī)定提出評審意見；

　　9.4.8其他有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項。

　　9.5公司各部門預(yù)算執(zhí)行責任人的職責：

　　9.5.1根據(jù)公司年度經(jīng)營目標起草、修改、擬定并上報各部門年度工作規(guī)劃即業(yè)務(wù)預(yù)算；

　　9.5.2編制、修改、擬定并遞交本部門業(yè)務(wù)預(yù)算；

　　9.5.3向公司財務(wù)部提供部門業(yè)務(wù)預(yù)算及相關(guān)預(yù)算資料，如部門工作規(guī)劃關(guān)鍵資料、材料消耗定額、工時定額、設(shè)備產(chǎn)能、各部門人員崗位編制及薪資標準等；

　　9.5.4執(zhí)行本部門業(yè)務(wù)預(yù)算；

　　9.5.5向公司預(yù)算委員會報告本部門預(yù)算執(zhí)行情況；

　　9.5.6根據(jù)公司年度業(yè)務(wù)預(yù)算指標起草、修改和擬定上報本部門的經(jīng)營管理政策和規(guī)定；

　　9.5.7其他有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項。

　　10、預(yù)算的編制與審批

　　10.1公司預(yù)算編制的主要依據(jù)：

　　10.1.1國家有關(guān)政策法規(guī)和公司章程；

　　10.1.2公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標；

　　10.1.3公司年度經(jīng)營計劃；

　　10.1.4公司確定的年度預(yù)算編制原則和要求；

　　10.1.5以前年度公司預(yù)算執(zhí)行情況。

　　10.2公司預(yù)算的編制程序：

　　10.2.1集團董事會確定公司預(yù)算年度的經(jīng)營目標；

　　10.2.2財務(wù)部根據(jù)公司預(yù)算年度的經(jīng)營目標，于每年10月下旬制定印發(fā)公司預(yù)算編制綱要，確定公司下一年度預(yù)算編制的方法和要求；

　　10.2.3公司各預(yù)算責任部門按照統(tǒng)一格式，編制本部門歸口管理業(yè)務(wù)的下一年度預(yù)算草案，于每年11月10日前送財務(wù)部，年度預(yù)算必須同時分解到月度預(yù)算；

　　10.2.4財務(wù)部對各項預(yù)算責任部門提交的預(yù)算建議方案進行初審、匯總和平衡，并就平衡過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行充分協(xié)調(diào)，提出初步調(diào)整的建議，在此基礎(chǔ)上提出公司下一年度預(yù)算草案，于11月25日前報公司預(yù)算管理委員會審查，通過后上報集團董事會；

　　10.2.5經(jīng)集團重事會對公司年度預(yù)算草案提出修改意見后，財務(wù)部對預(yù)算草案進行修改后重新上報集團董事會審批。

　　10.3公司預(yù)算的審批程序：

　　10.3.1公司預(yù)算管理委員會應(yīng)于11月25日召開預(yù)算管理委員會會議，審查公司下一年度預(yù)算草案。對未能通過預(yù)算管理委員會審查的項目，有關(guān)預(yù)算責任部門應(yīng)進行調(diào)整；

　　10.3.2經(jīng)公司預(yù)算管理委員會審查后的`預(yù)算草案，應(yīng)于12月10日前報董事會，董事會原則上在12月20日前審批預(yù)算；

　　10.3.3公司預(yù)算草案經(jīng)董事會審批后，由財務(wù)部下達公司各預(yù)算責任部門執(zhí)行；

　　11、預(yù)算的執(zhí)行與控制

　　11.1公司預(yù)算一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各預(yù)算責任部門必須認真組織實施。各預(yù)算項目在實際執(zhí)行中進行

　　11.2公司預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動、進行籌融資活動的基本依據(jù)。

　　11.3預(yù)算內(nèi)資金的撥付報銷

　　11.3.1預(yù)算內(nèi)資金撥付報銷的基本條件為：

　　11.3.1.1預(yù)算責任部門下達的計劃或簽署的審查意見；

　　11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；

　　11.3.1.3經(jīng)審批同意準確填寫的《付《全面預(yù)算管理制度》出自：款申請單》或《費用報銷結(jié)算單》；

　　11.3.1.4按照財務(wù)制度需要提供的其他有關(guān)憑證。

　　11.3.2預(yù)算內(nèi)資金撥付報銷的程序：由資金使用單位或預(yù)算責任部門填寫《付款申請單》或《費用報銷結(jié)算單》，并附相關(guān)文件、合同或資料，送財務(wù)部審核，按公司授權(quán)審批權(quán)限審批后，辦理撥付報銷手續(xù)。

　　11.3.3預(yù)算內(nèi)資金支出，由財務(wù)部根據(jù)資金的周轉(zhuǎn)情況和項目進度情況撥付。合同或法律文件規(guī)定支付時間的，按規(guī)定的時間支付。

　　11.3.4財務(wù)部建立預(yù)算資金撥付臺賬制度，各預(yù)算責任部門建立預(yù)算執(zhí)行臺賬，每季度末與財務(wù)部核對。

　　11.4預(yù)算外資金的拔付報銷：預(yù)算外資金拔付報銷的基本條件除了11.3.1規(guī)定外，預(yù)算必須先進入追加調(diào)整程序，再進行付款申請和費用報銷審批。

　　11.5預(yù)算追加調(diào)整程序：

　　11.5.1公司正式批準執(zhí)行的預(yù)算，在預(yù)算期內(nèi)一般不予調(diào)整。但當產(chǎn)品改良、公司經(jīng)營管理工作調(diào)整、公司發(fā)生重大經(jīng)營管理事故等原因時，可以申請預(yù)算追加調(diào)整。

　　11.5.2預(yù)算追加調(diào)整由責任部門提出，經(jīng)公司財務(wù)經(jīng)理審核，總經(jīng)理核準上報集團董事會批準。超預(yù)算金額10%以內(nèi)由集團財務(wù)總監(jiān)審批，超預(yù)算金額10%以上由集團董事長審批，超預(yù)算10%以上但金額較小的由集團財務(wù)總監(jiān)審批。

　　11.5.3經(jīng)批準的預(yù)算調(diào)整金額僅適用于報銷，但不涉及年度或月度預(yù)算報表金額的調(diào)整，預(yù)算對比分析與考核仍按原批準下達的年度財務(wù)預(yù)算目標為準。

　　11.6公司建立預(yù)算執(zhí)行情況月度分析報告制度。各預(yù)算責任部門應(yīng)于每月終了12日內(nèi)將預(yù)算執(zhí)行分析報告送財務(wù)部。財務(wù)部全面分析每月預(yù)算執(zhí)行情況，并提出對策和建議，提交公司預(yù)算管理委員會主任和集團財務(wù)審計處。由預(yù)算管理委員會主任決定召開預(yù)算管理委員會會議審議。

　　11.7年度終了，各預(yù)算責任部門應(yīng)清理當年預(yù)算執(zhí)行情況，并提出需結(jié)轉(zhuǎn)下年度安排的本年未執(zhí)行完的項目及金額，送財務(wù)部初審、匯總后，由財務(wù)部編制當年的公司預(yù)算執(zhí)行報告，報預(yù)算管理委員會、董事會審批。預(yù)算執(zhí)行報告一經(jīng)審批，對未提出在下年度繼續(xù)安排的未執(zhí)行完預(yù)算項目予以注銷。

　　12、預(yù)算修正

　　12.1預(yù)算修正的條件：在預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策原因等客觀因素發(fā)生重大變化，致使預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，在目標偏離值達到20%以上時，公司預(yù)算委員會可以在年度中期即每年6月份進行預(yù)算修正。

　　12.2預(yù)算修正的基本原則：

　　12.2.1目標一致原則，即預(yù)算修正事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的要求；

　　12.2.2講求效益原則，即預(yù)算修正方案在經(jīng)濟上應(yīng)當能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；

　　12.2.3責任落實原則，即對常規(guī)事項產(chǎn)生的預(yù)算執(zhí)行差異，應(yīng)當責成預(yù)算執(zhí)行單位采取措施加以解決；

　　12.2.4例外管理原則，即將預(yù)算修正的重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵差異方面。

　　12.2.5先有預(yù)算、后有支出原則。

　　12.2.6收支平衡原則。

　　12.2.7節(jié)約就是創(chuàng)收原則。

　　12.3預(yù)算修正的程序：

　　12.3.1預(yù)算修正可以由公司預(yù)算目標責任人根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境變化情況向集團董事會提出修正申請。

　　12.3.2公司財務(wù)部對申請修正事項提出預(yù)算修正方案，上報公司預(yù)算管理委員會審查后報董事會審批；

　　12.3.3集團董事會對公司提出的預(yù)算修正事項實行逐項審查、充分論證后審批通過。公司按修正后的目標值執(zhí)行下半年度的經(jīng)營預(yù)算。

　　12.3.4財務(wù)部對集團董事會批準的預(yù)算修正項目進行監(jiān)督執(zhí)行。

　　12.3.5公司其他責任部門按批準的預(yù)算修正值嚴格執(zhí)行。

　　13、預(yù)算的考核與監(jiān)督

　　13.1公司建立預(yù)算考核制度，公司預(yù)算考核的具體政策由公司預(yù)算管理委員會制定。

　　13.2公司預(yù)算考核采取年度考核方式，由財務(wù)部會同人事部門進行。

　　13.3公司建立預(yù)算責任人制度，各預(yù)算責任人為各預(yù)算責任部門的負責人。

　　13.4公司建立年度預(yù)算執(zhí)行評價制度，根據(jù)年初預(yù)算與年終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的差異水平對各預(yù)算責任部門的執(zhí)行情況進行評價，評價結(jié)果作為各部門負責人年度工作業(yè)績考核的重要依據(jù)。

　　13.5公司預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整和追加、修正必須認真實施財務(wù)監(jiān)督和審計監(jiān)督。

　　13.6公司建立預(yù)算財務(wù)內(nèi)部稽核制度，財務(wù)部負責對各預(yù)算責任部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)督檢查�；�核各部門資金的收支、財產(chǎn)的盤點、收入、成本、費用和利潤的確認。

　　14、預(yù)算執(zhí)行審計檢查：為確保預(yù)算的有效執(zhí)行，由集團財務(wù)和審計處組織實施，不定期對各公司的預(yù)算執(zhí)行過程實行監(jiān)控和檢查，檢查內(nèi)容主要包括：預(yù)算報銷的正確性、預(yù)算追加調(diào)整流程是否符合規(guī)定、是否有超標準定額報銷、預(yù)算執(zhí)行報表的及時性、準確性，預(yù)算執(zhí)行分析報告的及時性完整性有效性，各公司總經(jīng)辦是否按規(guī)定進行人事行政可控費用的登記控制等方面進行檢查，預(yù)算執(zhí)行跟蹤及整改的及時性有效性等。

　　14、本規(guī)定由集團財務(wù)和審計處負責解釋。

　　15、本規(guī)定自頒布之日起執(zhí)行。

　　全面預(yù)算管理管理制度 6

　　第一條為促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，支持公司目標管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務(wù)管理工具，發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，特制定本制度。

　　第二條全面預(yù)算管理制度是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為重點，逐層分解相關(guān)指標，對各部門下達目標，全程管理其經(jīng)營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部管理制度。

　　1.部門負責人，指一個部門的經(jīng)理，對本部門業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算相關(guān)工作承擔最終責任；

　　2.預(yù)算管理委員會，也稱預(yù)算委員會，是董事會下設(shè)的專門委員會，負責預(yù)算的組織和審定工作，同時也承擔經(jīng)董事會授權(quán)的部分工作；公司董事長任預(yù)算委員會主任，總裁、財務(wù)總監(jiān)任預(yù)算委員會副主任，成員包括其他副總裁、相關(guān)總監(jiān)及分管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門經(jīng)理等其他指定人員；

　　3.預(yù)算管理常務(wù)小組，也稱預(yù)算常務(wù)小組或者預(yù)算小組，為預(yù)算委員會的常設(shè)機構(gòu)，一般設(shè)于財務(wù)部門，因此在編制預(yù)算過程中，不嚴格區(qū)分預(yù)算常務(wù)小組和財務(wù)部門的職責，二者�？赏ㄓ�。通常財務(wù)總監(jiān)任預(yù)算常務(wù)小組組長，財務(wù)管理部經(jīng)理、企管信息部經(jīng)理任副組長，各部門經(jīng)理、預(yù)算協(xié)調(diào)員任組員。

　　第四條全面預(yù)算管理工作應(yīng)當建立以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向、業(yè)務(wù)計劃為主線、全面預(yù)算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預(yù)算管理總體體系，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和市場環(huán)境特點，建立、調(diào)整預(yù)算關(guān)鍵績效指標(按平衡計分卡體系思想設(shè)置)內(nèi)容。

　　第五條企業(yè)全面預(yù)算是指企業(yè)一定期間各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排，把企業(yè)一年內(nèi)的經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃和經(jīng)營活動內(nèi)容用數(shù)字化、價值化、表格化的形式表達出來，然后以公司法規(guī)制度的形式下達給各級經(jīng)營管理者，要求經(jīng)營者必須按照預(yù)算的計劃軌道行駛，調(diào)整預(yù)算要經(jīng)董事會或預(yù)算委員會審批。

　　1.全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法和體系，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。

　　2.全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標，同時也建立必須共同遵守的行為規(guī)范。

　　3.全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象。

　　4.全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標分解、計劃、執(zhí)行、控制、實現(xiàn)和獎懲的過程。

　　5.預(yù)算管理的目的在于以計劃、預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，完成年度經(jīng)營目標，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

　　6.預(yù)算管理是經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，將計劃和行動轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它使得企業(yè)目標及過程控制得以具體化。

　　7.預(yù)算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準，從而企業(yè)可以從人治轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫攘鞒坦芾頇C制。

　　8.計劃和預(yù)算制定可以強制管理者提前考慮工作開展，預(yù)算質(zhì)詢工作將可行性論證、部門沖突提前進行推演，預(yù)算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時也明確各部門責任分工。

　　9.計劃和預(yù)算的編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源最優(yōu)化配置，并通過預(yù)算的分析調(diào)整達到利潤最大化。

　　10.預(yù)算管理也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據(jù)。

　　第六條公司戰(zhàn)略、全面計劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系。全面預(yù)算管理涉及公司戰(zhàn)略管理、全面計劃管理、全面預(yù)算管理和績效管理四個一級流程。

　　1.企業(yè)首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并于每年分解和調(diào)整年度戰(zhàn)略行動計劃。

　　2.公司每年第四季度前進行企業(yè)評估工作，在對經(jīng)營及市場情況進行分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和分解或者調(diào)整的年度戰(zhàn)略行動計劃編制公司年度經(jīng)營計劃及部門的年度行動計劃。年度經(jīng)營計劃應(yīng)涵蓋戰(zhàn)略要求、年度經(jīng)營目標、資源投入需求、任務(wù)(業(yè)務(wù)活動)盤點、任務(wù)安排、重大時間節(jié)點等多方面內(nèi)容，以便生成公司及部門兩級關(guān)鍵財務(wù)績效指標和非財務(wù)關(guān)鍵績效指標。

　　3.各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預(yù)算，主要包括收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、成本費用預(yù)算和投資預(yù)算等；管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費用預(yù)算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標；財務(wù)部門(預(yù)算委員會)匯總各部門行動計劃和預(yù)算編制現(xiàn)金流量預(yù)算，并進行綜合平衡；最終形成公司的財務(wù)預(yù)算，即形成損益表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算等報表預(yù)算，并得出最終公司財務(wù)績效控制指標。

　　4.企業(yè)各級管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報告定期對計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策。其中預(yù)算執(zhí)行情況報告的主要內(nèi)容包括定期的經(jīng)營分析、財務(wù)分析與評估報告，經(jīng)營分析主要考查非財務(wù)類指標的執(zhí)行和完成情況，財務(wù)分析主要考核財務(wù)類指標的執(zhí)行和完成情況；經(jīng)營分析與財務(wù)分析可以分開，也可以合并，但半年和年度分析必須分開。

　　5.在年度經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計劃和預(yù)算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。如果有必要，可以向最高權(quán)利機構(gòu)申請對計劃和預(yù)算體系及關(guān)鍵績效指標體系做出必要的調(diào)整，使預(yù)算更好地適應(yīng)實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。

　　總之，戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算和績效管理是一個密不可分的有機整體，應(yīng)確保四者形成真正閉環(huán)運作體系。只有通過四者的高效互動，企業(yè)才可能按預(yù)想達成既定的戰(zhàn)略目標。在此過程中，預(yù)算起到的是承前啟后的重要作用。一方面，全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的細化及量化體現(xiàn)；另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標的主要來源，是公司整體績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。管理層應(yīng)通過提高計劃與預(yù)算的效率，并建立相應(yīng)的績效管理，使公司的各項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提升企業(yè)的核心競爭力。

　　全面預(yù)算管理應(yīng)遵循“沒有業(yè)務(wù)就沒有預(yù)算，沒有預(yù)算就沒有業(yè)務(wù)”的剛性原則�！皼]有業(yè)務(wù)就沒有預(yù)算”指編制預(yù)算之前應(yīng)制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)工作計劃，沒有工作計劃就沒有預(yù)算；公司年度行動經(jīng)營計劃對應(yīng)公司年度預(yù)算，部門年度行動計劃對應(yīng)部門年度預(yù)算；預(yù)算是對工作計劃的數(shù)字化和價值化，工作計劃應(yīng)對預(yù)算金額提供合理依據(jù)。“沒有預(yù)算就沒有業(yè)務(wù)”指業(yè)務(wù)的發(fā)生和業(yè)務(wù)支出以預(yù)算為基礎(chǔ)，沒有預(yù)算或者超出預(yù)算的，應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)生的必要性、可行性、經(jīng)濟效益性等進行評估，申請追加預(yù)算，報權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)和機構(gòu)審批，否則不允許支出。

　　1、全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)濟活動控制的關(guān)系。全面預(yù)算管理是內(nèi)部控制制度的重要組成成分；控制經(jīng)濟活動是全面預(yù)算管理的一項基本職能。

　　(1)通過預(yù)算編制過程控制，可以預(yù)先控制哪些經(jīng)濟活動發(fā)生或不發(fā)生；

　　(2)通過預(yù)算執(zhí)行過程控制，可以允許或不允許哪些經(jīng)濟活動發(fā)生；

　　(3)通過預(yù)算考核過程控制，可以了解哪些經(jīng)濟活動已經(jīng)或尚未發(fā)生；

　　(4)通過預(yù)算評價過程控制，可以知道哪些經(jīng)濟活動應(yīng)該或不應(yīng)該發(fā)生；

　　(5)通過預(yù)算獎懲過程控制，可以激勵或約束經(jīng)濟活動的發(fā)生。

　　(1)計劃和預(yù)算的聯(lián)系和區(qū)別：計劃和預(yù)算都與整個企業(yè)有關(guān)，注重未來；不同的是計劃主要是用文字來描述的，預(yù)算則對未來的認識用數(shù)字和價值來描述；

　　(2)預(yù)算與計劃融合：計劃是預(yù)算的前提，沒有計劃就沒有預(yù)算，預(yù)算是對計劃的數(shù)字化和價值化并納入財務(wù)管理體系。計劃目標與預(yù)算目標具有本源一致性，預(yù)算目標制定后，要層層分解，各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調(diào)整等，都要發(fā)揮財務(wù)管理的職能，編制時時行數(shù)據(jù)匯總平衡，執(zhí)行中收集準確、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，與預(yù)算數(shù)據(jù)做出對比分析，科學的決策。

　　預(yù)測是對市場趨勢的理性預(yù)期，預(yù)算是基于預(yù)測提出的對策性方案、計劃的數(shù)量表述，是對未來收入、現(xiàn)金流量和財務(wù)狀況進行的預(yù)測量化。

　　財務(wù)管理是對企業(yè)中籌資決策、投資決策、資金流轉(zhuǎn)活動的管理，財務(wù)預(yù)算最初是管理會計的一個工具，財務(wù)預(yù)算發(fā)展為全面預(yù)算后雖然已經(jīng)超出了財務(wù)管理的范疇，但其核心仍是現(xiàn)金流量和財務(wù)指標的控制，各項戰(zhàn)略指標和其他管理指標最終都可以從財務(wù)指標體系體現(xiàn)出來；全面預(yù)算也為總經(jīng)理和財務(wù)部門提供了加強業(yè)務(wù)過程中的財務(wù)管理提供了工具。

　　全面預(yù)算管理是企業(yè)運營管理的重要組成部分，它與企業(yè)中其他相關(guān)業(yè)務(wù)管理如生產(chǎn)管理、銷售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業(yè)管理的成功，為了避免全面預(yù)算可能更多關(guān)注財務(wù)目標而忽略非財務(wù)目標的'弊端，在年度經(jīng)營目標設(shè)定時應(yīng)按平衡計分卡體系思想設(shè)置目標體系，堅持計劃與預(yù)算并行的管理，不能只做預(yù)算不編計劃。

　　第八條實行全面預(yù)算管理應(yīng)加強預(yù)算風險控制，主要包括經(jīng)營風險和合規(guī)風險。

　　不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；

　　預(yù)算目標不合理、編制不科學，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；

　　預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核來嚴，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式；

　　預(yù)算調(diào)整、下達未經(jīng)適當審批或越權(quán)審批，可能因重大差錯、舞弊行為而導(dǎo)致?lián)p失；

　　考核結(jié)果、獎懲不公平、不合理，造成預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性，導(dǎo)致預(yù)算控制流于形式。

　　預(yù)算編制、執(zhí)行和控制不符合國家法律法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度，導(dǎo)致外部監(jiān)管部門和機構(gòu)的質(zhì)疑；

　　預(yù)算調(diào)整、考核和控制不符合企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度，導(dǎo)致企業(yè)員工的工作積極性下降。

　　第九條為有效控制風險，全面預(yù)算管理應(yīng)有嚴密的程序性，需要做到：

　　2.以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略分解的年度目標為依據(jù)編制全面預(yù)算方案；

　　3.預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)置科學、合理、健全；必須有強有力的領(lǐng)導(dǎo)人管理預(yù)算工作；職責分工明確，不相容崗位分離；

　　4.建立有效的預(yù)算啟動、編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、評估控制流程，各環(huán)節(jié)清晰嚴密，防止工作扯皮；

　　第十條全面預(yù)算管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的重要組成部分，由目標管理體系、計劃管理體系、預(yù)算管理體系、考核管理體系等組成。預(yù)算文件包括企業(yè)評估報告、資源盤點報告、任務(wù)盤點報告、各類經(jīng)營計劃、預(yù)算表格、預(yù)算及預(yù)算差異分析表格、預(yù)算制度、指引和編制表格說明組成，根據(jù)公司經(jīng)營活動的前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現(xiàn)了公司對未來經(jīng)濟活動的預(yù)測能力，通過實際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算進行對比分析，可以對公司的經(jīng)營活動實行全過程控制，保障公司經(jīng)營目標的完成，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　增量預(yù)算是把前一年度實際發(fā)生數(shù)作為基數(shù)，以預(yù)算年度企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對業(yè)務(wù)的影響程度作為調(diào)整依據(jù)進行編制預(yù)算的方法�！俺姓J過去發(fā)生的是合理的”是使用增量預(yù)算方法的前提條件。適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標；合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細說明增減變動原因。

　　零基預(yù)算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點對預(yù)算期內(nèi)各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標編制；但使用周期不宜過短，否則會增加工作量。

　　彈性預(yù)算是在按照成本(費用)習性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預(yù)算項目。適用于變動成本費用預(yù)算的編制；變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。

　　固定預(yù)算，又稱靜態(tài)預(yù)算。是以預(yù)算期內(nèi)正常、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平作為惟一基礎(chǔ)，以上期實際業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以單一的會計年度為預(yù)算期，確定各項預(yù)算指標數(shù)據(jù)的方法。固定成本費用預(yù)算的編制通常適用固定預(yù)算編制方法。

　　概率預(yù)算指對在預(yù)算期內(nèi)不確定的各預(yù)算構(gòu)成變量，根據(jù)客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的概率，再通過加權(quán)平均計算有關(guān)變量在預(yù)期內(nèi)期望值的預(yù)算編制方法。適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標的編制，也適合長期預(yù)算的編制。

　　定期預(yù)算，也稱為階段性預(yù)算，是指在編制預(yù)算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。

　　滾動預(yù)算，又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計年度脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期始終保持為一個固定期間的一種預(yù)算編制方法。適用于定期預(yù)算以外的指標預(yù)算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作。公司全面預(yù)算管理在實行兩三年后應(yīng)采用滾動預(yù)算編制方法，并進行動態(tài)的考核，始終保持預(yù)算的完整性、連續(xù)性，在動態(tài)中把握企業(yè)的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行。

　　第十二條公司的預(yù)算管理組織機構(gòu)包括股東會、董事會、董事會下設(shè)的預(yù)算管理委員會及其預(yù)算常務(wù)小組、財務(wù)部門、經(jīng)營分析會、預(yù)算分析會以及預(yù)算責任體系。

　　第十三條根據(jù)公司法規(guī)定，股東(大)會是預(yù)算的權(quán)利機構(gòu)，負責審議批準公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大)會閉會期間可授權(quán)董事會行使預(yù)算的決策權(quán)。

　　第十四條控股公司董事會是預(yù)算管理的決策機構(gòu)，在預(yù)算組織機構(gòu)中居于核心地位，負責批準預(yù)算管理的制度和流程指引、確定年度經(jīng)營目標、預(yù)算目標和部門及成員企業(yè)的業(yè)績合同，審議和批準全面預(yù)算方案、預(yù)算調(diào)整方案和年度財務(wù)決算、預(yù)算考核方案、預(yù)算考核結(jié)果及其他相關(guān)重大事項。

　　第十五條預(yù)算管理委員會是董事會預(yù)算管理工作的執(zhí)行機構(gòu)，以預(yù)算專項會議的形式審議或?qū)彶楦黜楊A(yù)算事項，聽取預(yù)算實施結(jié)果的分析匯報。預(yù)算管理工作由預(yù)算管理委員會統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一管理。預(yù)算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監(jiān)、相關(guān)部門經(jīng)理、子公司負責人參加會議。預(yù)算管理委員會在財務(wù)部門設(shè)立預(yù)算常務(wù)小組負責日常工作。

　　1.組織公司有關(guān)部門根據(jù)中長期發(fā)展戰(zhàn)略，討論分解戰(zhàn)略目標為年度經(jīng)營目標，并擬定具體的年度經(jīng)營目標體系報董事會批準；

　　2.審定公司預(yù)算組織、規(guī)劃、編制、控制的指導(dǎo)原則、編制方法和程序；

　　3.組織召開質(zhì)詢會，對各部門提交的經(jīng)營分析、行動計劃、預(yù)算草案和財務(wù)匯總平衡的財務(wù)預(yù)算(公司整體預(yù)算)草案提出質(zhì)詢，并就必要的修改與調(diào)整提出意見；

　　4.根據(jù)公司的年度經(jīng)營目標和年度經(jīng)營計劃，審議公司年度預(yù)算；

　　6.將董事會最終批復(fù)的公司預(yù)算下發(fā)各預(yù)算單位執(zhí)行；

　　7.每季度末聽取公司預(yù)算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案；

　　8.定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，聽取財務(wù)部門及其他部門的匯報，提出改進意見，督促預(yù)算管理目標的實現(xiàn)；

　　9.制定預(yù)算考核管理辦法，組織落實各項考核工作并在每年年初向董事會提交上一年度公司及各下屬企業(yè)預(yù)算考核情況及獎懲方案；

　　10.在董事會的授權(quán)下審定超預(yù)算申請，報董事長簽發(fā)；

　　11.董事會、預(yù)算委員會實行集體決策或聯(lián)簽制度。

　　第十七條公司總裁是全面計劃和全面預(yù)算編制的第一責任人，負責組織相關(guān)部門根據(jù)董事會或預(yù)算委員會確定的年度經(jīng)營目標編制經(jīng)營計劃和預(yù)算草案報董事會審批，并根據(jù)審批后的計劃和預(yù)算組織執(zhí)行。

　　第十八條人力資源及企業(yè)管理中心為全面計劃管理的牽頭部門，其他部門應(yīng)予以協(xié)助配合。在總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，主要職責包括：

　　1.負責全面預(yù)算的啟動、計劃、推進、協(xié)調(diào)和考核工作；

　　2.負責組織各部門開展企業(yè)評估，進行內(nèi)外經(jīng)營分析，進行資源盤點和任務(wù)盤點；

　　3.負責公司年度經(jīng)營計劃的匯總編制，編制本部門行動計劃，組織各部門編制各部門年度行動計劃；

　　第十九條預(yù)算常務(wù)小組，通常與預(yù)算部或者財務(wù)部門合一辦公，是財務(wù)預(yù)算編制部門，在財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負責全面預(yù)算的總體匯總和平衡，其他部門應(yīng)予以協(xié)助配合。主要職責包括：

　　1.根據(jù)公司的年度經(jīng)營目標和計劃，制定、修改公司的預(yù)算政策、預(yù)算管理的具體措施和指引，預(yù)算的表格體系等，報預(yù)算管理委員會批準實施；

　　2.向其他部門傳達預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算編制；

　　3.根據(jù)預(yù)算的編制原則，平衡各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算，編制公司的財務(wù)預(yù)算草案；

　　4.召開各部門預(yù)算編制會議，與企管部門共同檢查確認預(yù)算編制進度，組織討論平衡預(yù)算，并報預(yù)算管理委員會審批；

　　5.按預(yù)算管理委員會的要求，組織和監(jiān)督財務(wù)預(yù)算實施，具體跟蹤檢查預(yù)算實際執(zhí)行情況；

　　6.預(yù)算執(zhí)行完畢后，按要求及時形成預(yù)算執(zhí)行反饋和差異分析報告，月度預(yù)算提交預(yù)算執(zhí)行差異反饋給各部門，季度提交預(yù)算差異分析報告給各部門和預(yù)算管理委員會，提出預(yù)算考核方案；

　　7.對預(yù)算調(diào)整進行審查，有權(quán)拒絕不符要求的預(yù)算調(diào)整申請；

　　8.協(xié)助預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

　　第二十條公司的各部門及各子公司(各級責任中心)全面參與公司全面預(yù)算工作，與并具體負責本部門預(yù)算管理工作，主要包括以下內(nèi)容：

　　1.實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務(wù)盤點；

　　2.擬定部門年度行動計劃，協(xié)助企管部門編制公司年度經(jīng)營計劃；

　　3.各自業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督等工作；

　　4.配合財務(wù)部門做好公司財務(wù)預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制等工作；

　　5.部門負責人和預(yù)算協(xié)調(diào)員參與公司財務(wù)預(yù)算工作的全過程，部門負責人對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔責任；

　　6.組織落實執(zhí)行計劃和預(yù)算，對結(jié)果負責，接受預(yù)算委員會、財務(wù)、人力資源、審計監(jiān)查中心的監(jiān)督和考核。

　　第二十一條子公司總經(jīng)理(或履行類似職責的負責人)負責按本制度的要求組織本公司范圍內(nèi)的年度計劃和預(yù)算的編制，并配合控股公司編制合并的計劃和預(yù)算。

　　1.按預(yù)算控制目標：分全面預(yù)算、重點預(yù)算和一般預(yù)算；

　　2.按預(yù)算控制期限：分長期預(yù)算、中期預(yù)算和短期預(yù)算；

　�。�1）公的年度預(yù)算期限為公歷當年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經(jīng)營目標為依據(jù)，年度預(yù)算的編制以銷售預(yù)算為起點，編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購、費用、資本性支出等預(yù)算，組成年度預(yù)算。年度預(yù)算總目標分解落實到每個季度和月度，列出月度目標，便于月度檢查，季度調(diào)整，以確保年度目標的實現(xiàn)。年度預(yù)算是制定月度目標的重要依據(jù)。

　　（2）月度預(yù)算的期限從當月1日至當月最后一天。根據(jù)年度預(yù)算和月度經(jīng)營情況，編制月度資金預(yù)算，用于公司的資金平衡和費用管理。

　�。�3）長期預(yù)算是公司未來３～５年的發(fā)展規(guī)劃性預(yù)算，是公司中長期戰(zhàn)略的數(shù)字化，長期預(yù)算是制訂短期預(yù)算的重要依據(jù)。公司在年度全面預(yù)算體系基本建立之后啟動長期預(yù)算的編制工作。

　　5.按預(yù)算內(nèi)容：分業(yè)務(wù)預(yù)算（也稱經(jīng)營預(yù)算）、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算，通常四者合一編制報表預(yù)算稱為總預(yù)算；

　　6.按預(yù)算管理功能：經(jīng)營預(yù)算和管理控制預(yù)算兩類，分為整體預(yù)算、部門預(yù)算、項目預(yù)算三個層次；

　　7.按預(yù)算項目：資本專項預(yù)算、銷售專項預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等專項預(yù)算；

　　8.按預(yù)算指導(dǎo)性質(zhì)：指導(dǎo)性預(yù)算（戰(zhàn)略預(yù)算）、操作預(yù)算；

　　9.按預(yù)算形態(tài)：貨幣形式預(yù)算、非貨幣式預(yù)算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。

　　第二十三條全面預(yù)算工作的起點是年度經(jīng)營目標，年度經(jīng)營目標未定則預(yù)算無法啟動；銷售預(yù)算是其他預(yù)算的編制起點；財務(wù)預(yù)算包括利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算等是全部預(yù)算的綜合反映。具體預(yù)算所包括的主要內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖。

　　1.一致性原則：一致性原則包括目標一致性和計劃一致性。

　　2.全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領(lǐng)導(dǎo)主持，全員參與，全員控制；

　　3.剛性原則：年度預(yù)算總額具有剛性，除非極特殊情況不得突破，月度出現(xiàn)差異一般不進行調(diào)整；如需調(diào)整，需編制補充預(yù)算，審批流程與編制發(fā)布相同；

　　4.適度性原則：實事求是，防止低估或高估預(yù)算目標，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中切實可行。預(yù)算管理可以建立適度的彈性預(yù)算機制，當預(yù)算假設(shè)和企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時，在控股公司統(tǒng)一規(guī)劃下，可在年中對預(yù)算進行一次調(diào)整；

　　5.權(quán)利義務(wù)對等原則：預(yù)算必須堅持誰做事、誰預(yù)算；誰控制、誰預(yù)算；誰花錢、誰預(yù)算；誰受益，誰承擔；先預(yù)算、后做事；無預(yù)算，禁付款等原則；

　　6.持續(xù)改進原則：嚴控各項成本費用支出，強化投入產(chǎn)出、運作效率的理念，推進精細化預(yù)算與核算；各項財務(wù)指標的目標是持續(xù)改進，提升總體盈利能力；

　　7.獎罰分明原則：定期考核，有獎有罰。公司績效考核應(yīng)以計劃和預(yù)算為基礎(chǔ)進行，不得業(yè)務(wù)與績效兩張皮，年終總結(jié)兌現(xiàn)績效考核方案。

　　第二十五條預(yù)算編制可根據(jù)項目的不同，綜合運用基數(shù)法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預(yù)算編制方法。各企業(yè)在編制預(yù)算時，應(yīng)結(jié)合實際情況選定編制方法，并在編制說明中加以注明。通常，固定成本、人工成本預(yù)算、期間費用預(yù)算可以采用基數(shù)法編制；銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算及銷售成本預(yù)算應(yīng)綜合采用因素法、趨勢分析法、比率分析法進行編制。企業(yè)應(yīng)保持預(yù)算編制方法的連續(xù)性和預(yù)算指標的可比性。

　　第二十六條公司的預(yù)算編制采用表格式，并需附有預(yù)算的編制假設(shè)及編制說明（詳見預(yù)算編制指引附件）。

　　1.公司年度全面預(yù)算的編制實行全員參與、上下結(jié)合、分級編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業(yè)務(wù)做行動計劃和預(yù)算，并對預(yù)算編制負責，公司對各部門予以監(jiān)控審批。

　　2.企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)當按照先工作計劃，再經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。各預(yù)算執(zhí)行單位可按所承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責任權(quán)限，編制不同形式的經(jīng)營預(yù)算，但必須編制統(tǒng)一格式的財務(wù)預(yù)算，以便編制控股公司合并的財務(wù)預(yù)算。

　　經(jīng)營預(yù)算，是反映預(yù)算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、生產(chǎn)成本(開發(fā)成本)預(yù)算、期間費用預(yù)算(銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算)、其他業(yè)務(wù)預(yù)算等。

　　（1）銷售預(yù)算是公司銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算，依據(jù)年度目標利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。

　�。�2）生產(chǎn)預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算，是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。對于房地產(chǎn)類子公司生產(chǎn)預(yù)算可稱為開發(fā)預(yù)算，是公司根據(jù)銷售預(yù)算和公司庫存情況制定的項目開發(fā)計劃，包括開發(fā)項目情況、開發(fā)產(chǎn)品構(gòu)成、開發(fā)進度計劃、規(guī)劃設(shè)計計劃、工程施工計劃、采購計劃、成本結(jié)算計劃等構(gòu)成。

　�。�3）制造費用預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費用的預(yù)算，主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費用項目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費用的要求編制。房地產(chǎn)類子公司制造費用預(yù)算為開發(fā)間接費用預(yù)算，是與項目部現(xiàn)場管理相關(guān)的費用（不是所有項目都有），作為開發(fā)成本預(yù)算的一部分，但應(yīng)由人力資源和企管部門負責編制。

　�。�4）產(chǎn)品成本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算，主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算等匯總編制。對于房地產(chǎn)類子公司產(chǎn)品成本預(yù)算即開發(fā)成本預(yù)算，包括房地產(chǎn)項目的土地征用及拆遷補償費用、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、公共配套設(shè)施費、開發(fā)間接費用等。開發(fā)成本以項目為平臺設(shè)置目標動態(tài)成本，然后根據(jù)開發(fā)計劃分解進入公司年度經(jīng)營計劃和年度預(yù)算，開發(fā)成本預(yù)算由成本管理部統(tǒng)籌開發(fā)、設(shè)計、工程等部門編制。

　�。�5）采購預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算，主要根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。房地產(chǎn)類子公司采購預(yù)算分兩類，一類是屬于開發(fā)成本預(yù)算的應(yīng)進入建安成本的采購預(yù)算，根據(jù)開發(fā)計劃編制，是項目合同規(guī)劃的內(nèi)容之一，由采購部門單獨編制，并納入開發(fā)成本預(yù)算；另一類是應(yīng)進入管理費用計劃的采購。

　�。�6）期間費用預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務(wù)費用、銷售費用等預(yù)算，在區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎(chǔ)上，根據(jù)上年實際費用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：研究開發(fā)費用、業(yè)務(wù)招待費、會議費、廣告宣傳費等重要項目，應(yīng)當重點列示。

　　（7）其他經(jīng)營預(yù)算，包括其他業(yè)務(wù)的收支、繳納稅金、政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，根據(jù)實際情況和國家有關(guān)政策規(guī)定編制。

　　（8）房地產(chǎn)類子公司項目啟動時均應(yīng)以項目為平臺編制開發(fā)計劃、工程計劃、營銷計劃、目標動態(tài)成本等生產(chǎn)預(yù)算、成本費用預(yù)算資料。編制年度預(yù)算的時候，相關(guān)部門應(yīng)根據(jù)項目實際開發(fā)、銷售進度將項目的生產(chǎn)計劃分解到年度生產(chǎn)計劃，將項目的預(yù)算分解到年度的預(yù)算。

　　資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算、債券投資預(yù)算等。

　　（1）固定資產(chǎn)投資預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)購建、改建、擴建、更新各類固定資產(chǎn)進行資本投資的預(yù)算，根據(jù)公司有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也列入資本預(yù)算；

　�。�2）權(quán)益性資本投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為獲得其他企業(yè)單位的股權(quán)及收益分配權(quán)而進行資本投資的預(yù)算，根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計劃編制。公司轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也列入資本預(yù)算。

　�。�3）債券投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預(yù)算，應(yīng)當根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

　　籌資預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，依據(jù)公司有關(guān)資金需求決策資料、期初借款余額、年度資金需求、預(yù)計利率等編制。

　　財務(wù)預(yù)算主要以預(yù)計資金流量表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表等形式反映。

　�。�1）預(yù)計現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表主要項目內(nèi)容編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算。以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總，主要作為公司資金頭寸調(diào)控管理的依據(jù)；

　�。�2）預(yù)計資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映公司期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表。根據(jù)預(yù)算期初實際的資產(chǎn)負債表和銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制；

　�。�3）預(yù)計損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映公司在預(yù)算期內(nèi)利潤目標的預(yù)算報表。根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

　　（1）企業(yè)預(yù)算年度的基本情況：包括企業(yè)決算年度（本年度）生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)計完成情況；企業(yè)預(yù)算年度（下年度）生產(chǎn)經(jīng)營基本概況；納入預(yù)算年度合并范圍的企業(yè)變化情況；預(yù)算報表編制基礎(chǔ)及假設(shè)前提。

　�。�2）企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計實現(xiàn)經(jīng)營成果及利潤分配情況：包括企業(yè)預(yù)算年度預(yù)計完成利潤；預(yù)計達到的生產(chǎn)、銷售或營業(yè)規(guī)模，及其帶來的各項收入、發(fā)生的各項成本和費用情況，對主營業(yè)務(wù)收入增減變化影響應(yīng)從銷量（業(yè)務(wù)量）、銷售價格（業(yè)務(wù)價格）、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變動和新增生產(chǎn)能力(新增項目)等角度進行綜合分析，對成本費用增減變化影響應(yīng)分主要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產(chǎn)修造租賃折舊費用、財務(wù)費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數(shù)量變化進行分析；企業(yè)預(yù)計利潤分配情況。

　�。�3）企業(yè)預(yù)算年度重大投融資資金收支安排：包括預(yù)計發(fā)生新建、改擴建、外購、融資租入等固定資產(chǎn)支出情況；預(yù)計權(quán)益性資本支出內(nèi)容和資金籌措計劃，重大固定資產(chǎn)、長期股權(quán)投資預(yù)計處置計劃和現(xiàn)金收支情況，重大股權(quán)投資的預(yù)計股利分配計劃。

　　（4）企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計資產(chǎn)、負債及所有者權(quán)益規(guī)模、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)狀況。

　�。�5）企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)與控股公司內(nèi)部其他單位的關(guān)聯(lián)交易分析。

　�。�6）企業(yè)預(yù)算年度績效評價指標預(yù)計完成情況和財務(wù)風險預(yù)計情況。

　�。�7）房地產(chǎn)類子公司應(yīng)特別關(guān)注項目拓展計劃了已有項目的開發(fā)周期控制。

　　第二十九條所有部門都要編制部門計劃、部門人員預(yù)算(需求計劃)、費用預(yù)算和投資(主要指固定資產(chǎn)需要)預(yù)算。具體分工及要求如下：

　　第三十條公司的年度預(yù)算編制期通常為9～12月。計劃和預(yù)算指標及編制方法由公司于9月底前下發(fā)至各單位。各部門最終預(yù)算在10月底前上報預(yù)算小組，11月30日前預(yù)算小組編制好預(yù)算報告上報待批復(fù)。每年預(yù)算啟動會議前，預(yù)算小組應(yīng)按本制度第31條具體時間參考要求的基本框架編制詳細的年度預(yù)算工作計劃，保障預(yù)算按時開展和完成，以在每年12月底完成預(yù)算報告審批為原則反推預(yù)算準備、編制、審核、審批的時間要求。

　　1.每年9月，開始進行企業(yè)評估，企業(yè)管理部門統(tǒng)籌各部門對公司內(nèi)外部環(huán)境進行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預(yù)算年度主要期望成果和任務(wù)，應(yīng)在9月底30日前編制經(jīng)營分析及預(yù)測報告，上報預(yù)算管理委員會。

　　2.每年10月1-15日，公司董事會或授權(quán)預(yù)算管理委員會根據(jù)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)評估結(jié)果提出預(yù)算年度公司年度經(jīng)營目標，包括財務(wù)的及非財務(wù)關(guān)鍵績效指標(平衡計分卡體系)，財務(wù)指標以銷售目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標為主，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理委員會下達各部門。

　　3. 10月16-31日，各職能部門按照公司下達的預(yù)算目標和政策，結(jié)合實際情況及預(yù)測的條件，編制部門行動計劃和預(yù)算方案，經(jīng)部門負責人審核的，10月31日前報企管部門和財務(wù)部門；

　　4. 11月1-5日，企管部門組織編制公司年度經(jīng)營計劃和管理費用預(yù)算，于11月5日前報財務(wù)部門；

　　5. 11月5-20日，財務(wù)部門對各部門上報的行動計劃和預(yù)算方案進行審查、匯總，結(jié)合公司年度經(jīng)營計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務(wù)預(yù)算，包括資金預(yù)算表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料。財務(wù)在審查、平衡過程中，由預(yù)算常務(wù)小組進行協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，各部門在收到平衡意見后應(yīng)在2個工作日內(nèi)反饋回常務(wù)小組。11月20日前，常務(wù)小組應(yīng)將經(jīng)財務(wù)總監(jiān)審核的各部門計劃、預(yù)算及財務(wù)預(yù)算草案的上報預(yù)算委員會。

　　6. 11月21-25日，預(yù)算管理委員會組織召開全面預(yù)算質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體全面預(yù)算草案，提出修正意見，形成書面記錄；

　　7.各部門在預(yù)算質(zhì)詢會結(jié)束的3個工作日內(nèi)修改各自的行動計劃和預(yù)算并報企管部門和財務(wù)部門。

　　8.企管部門在質(zhì)詢會議結(jié)束5個工作日內(nèi)修改完成公司行動計劃報財務(wù)部門。

　　9.財務(wù)部門在收到修改后的年度經(jīng)營計劃和各部門預(yù)算后的5個工作日內(nèi)修改財務(wù)預(yù)算草案，并報預(yù)算常務(wù)小組審核待批。

　　10.預(yù)算小組應(yīng)于12月8日前形成最終的年度全面預(yù)算報告(包括年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營預(yù)算表、財務(wù)預(yù)算表、年度績效考核方案)報預(yù)算委員會審定后報董事會審批。預(yù)算小組應(yīng)根據(jù)這一時間節(jié)點要求適當調(diào)整和壓縮前述各節(jié)點時間要求。

　　11. 12月9-15日，董事會審議批準的年度全面預(yù)算報告，12月15日之前下達各部門執(zhí)行。企業(yè)管理部根據(jù)審批的預(yù)算報告擬定經(jīng)營績效合同，在預(yù)算下發(fā)1個月內(nèi)由董事會與總裁(總經(jīng)理)、總裁(總經(jīng)理)與各部門負責人簽訂執(zhí)行。

　　第三十二條季度預(yù)算應(yīng)遵循年度預(yù)算，月度預(yù)算應(yīng)遵循季度預(yù)算。季度預(yù)算于每季上月15日前上報到財務(wù)部門，月度預(yù)算于上月25日前上報到財務(wù)部門。月度預(yù)算方案編制的具體時間要求為：

　　1.每月20日，各部門在全面分析以前月度、預(yù)計未來各項業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，編制下三個月的計劃，上報分管副總經(jīng)理(總監(jiān))審核，提出意見并進行修改；

　　2.每月25日之前，各部門將審核后的預(yù)算草案上報財務(wù)部門。財務(wù)部門審查各部門上報的月度滾動預(yù)算草案是否符合公司目標，若不符合，返回各部門重新編制；

　　3.每月28日前，財務(wù)部門對各部門的月度滾動預(yù)算草案匯總平衡，編制公司月度預(yù)算草案，提交總經(jīng)理審議；

　　4.每月28日前，由預(yù)算管理委員會召開月度預(yù)算質(zhì)詢會，審議各部門及公司月度預(yù)算草案。財務(wù)部門組織各部門，根據(jù)月度預(yù)算質(zhì)詢會的精神，修改月度預(yù)算草案，報預(yù)算管理委員會審批；

　　5.每月30日前，財務(wù)部門將經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后的月度預(yù)算方案下發(fā)執(zhí)行。

　　1.會前準備：預(yù)算委員會提前1周下達會議議程和材料要求，各部門提前準備好年度計劃、預(yù)算草案及相關(guān)材料；

　　2.參加人員：公司董事長、總裁、副總裁、總監(jiān)、各部門經(jīng)理、其他有關(guān)人員等；

　　3.主要內(nèi)容：董事長（總裁）介紹公司的總體經(jīng)營目標、財務(wù)目標以及各單位分解目標；各部門匯報各自的計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向；董事長（總裁）明確各部門計劃修改方向；

　　4.會后事項：預(yù)算委員會提出預(yù)算草案修改的要求和時間表；跟蹤預(yù)算的修改，并重新匯總，重新編制公司的預(yù)算草案，報預(yù)算委員會審核、公司董事會批準。

　　第三十四條公司預(yù)算一經(jīng)批準下達，各部門必須認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。

　　第三十五條費用預(yù)算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)部門提出申請，說明原因，報追加預(yù)算審批。

　　第三十六條公司正式下達執(zhí)行的預(yù)算，一般不作調(diào)整。但當市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力的重大自然災(zāi)害、公共緊急事件等致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異，需要調(diào)整預(yù)算的，由責任部門提出申請。在申請獲得批準前，不得突破原預(yù)算金額限制。

　　1.預(yù)算收入和支出的時間調(diào)整：指預(yù)算總額不變，額度在不同的執(zhí)行期間（月度和季度）可以適當調(diào)整。

　　2.預(yù)算的減少：預(yù)算的減少主要指營業(yè)收入、現(xiàn)金流入的減少和成本費用的節(jié)約。成本費用的節(jié)約一般不做調(diào)整，收入和現(xiàn)金流量的減少涉及年度經(jīng)營目標的調(diào)整，只有符合第三十六條的情況下，才對預(yù)算減少進行調(diào)整。

　　3.預(yù)算的增加：預(yù)算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預(yù)算。預(yù)算應(yīng)堅持硬預(yù)算原則，保持嚴肅性，除出現(xiàn)第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結(jié)的同時統(tǒng)一進行一次調(diào)整申請，報預(yù)算管理委員會和董事會審批。

　　第三十八條公司預(yù)算的調(diào)整除應(yīng)以第三十六條應(yīng)為基礎(chǔ)外，還應(yīng)符合以下要求：

　　1.預(yù)算調(diào)整事項符合發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營狀況；

　　2.預(yù)算調(diào)整重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的或非正常的關(guān)鍵性差異方面；

　　第三十九條調(diào)整預(yù)算時，由主責部門書面報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度、預(yù)算的調(diào)整幅度等，報部門負責人或子公司負責人審核提出意見上報申請。

　　根據(jù)《業(yè)務(wù)審批權(quán)限及流程》的預(yù)算調(diào)整流程，財務(wù)部門對職能部門提交的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析后，集中編制公司年度預(yù)算調(diào)整預(yù)案，然后報財務(wù)總監(jiān)、地產(chǎn)業(yè)務(wù)副總裁、常務(wù)副總裁評審，提交預(yù)算委員會進行審定，報董事長審批簽發(fā)后下達執(zhí)行。

　　對于不符合要求的預(yù)算調(diào)整申請，財務(wù)部門應(yīng)予以否決。

　　1.預(yù)算內(nèi)資金的支出，由部門經(jīng)理(部門負責人)審核、成本費用會計審核、財務(wù)經(jīng)理審核、分管副總經(jīng)理審批后，根據(jù)不同的資金審批權(quán)限由子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、副總裁、常務(wù)副總裁、總裁批準，財務(wù)部門辦理資金撥付手續(xù)；

　　2.預(yù)算內(nèi)支出審批控制流程為：各類預(yù)算內(nèi)管理審批權(quán)限詳見附件控股公司及子公司《費用報銷管理程序》等制度指引。

　　1.先做追加預(yù)算，再做用款申請，沒有追加預(yù)算的不得進行用款審批；

　　3.業(yè)務(wù)部門應(yīng)該在按時完成原計劃和申請補充計劃之間找尋平衡，不得為了避免追加預(yù)算而拖延業(yè)務(wù)工作推進；

　　4.追加預(yù)算經(jīng)審批通過后，再執(zhí)行費用報銷和款項支付申請。

　　第四十二條各職能部門應(yīng)對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。公司對重大預(yù)算項目和內(nèi)容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控，由人力資源及企業(yè)管理中心對計劃完成情況進行持續(xù)的考評。

　　第四十三條對已納入公司預(yù)算，但支付手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)的支出項目，財務(wù)部門不得辦理支付。

　　第四十四條企業(yè)應(yīng)當建立預(yù)算分析制度，預(yù)算管理委員會應(yīng)定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，從定量與定性兩個層面分析預(yù)算執(zhí)行企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢，研究、落實解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的措施，糾正預(yù)算執(zhí)行的偏差。

　　第四十五條預(yù)算年度終了，預(yù)算管理委員會應(yīng)當向董事會報告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況兌現(xiàn)績效考核方案，落實獎懲。

　　第四十六條公司各部門應(yīng)當加強溝通和聯(lián)系，確保相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況能夠相互監(jiān)督、協(xié)調(diào)一致。并利用有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性兩個層面充分分析預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的問題。對于預(yù)算執(zhí)行差異，客觀分析產(chǎn)生的原因，提出解決措施或建議。

　　第四十七條財務(wù)部門應(yīng)當運用財務(wù)報告和其他有關(guān)資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時向預(yù)算委員會和各部門報告或反饋預(yù)算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對公司預(yù)算目標的影響，促進公司完成預(yù)算目標。并應(yīng)當定期組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施。

　　1.財務(wù)部門（預(yù)算小組）每月15號（季度末當月提前到10號）前形成月度預(yù)算執(zhí)行情況反饋給相關(guān)部門，對重大差異向相關(guān)部門提出預(yù)警；

　　2.各部門核對檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，尋找和分析差異的原因，制定應(yīng)對措施應(yīng)于每月20日（季度末當月提前到15號）前上報財務(wù)部門，可以在月度例會上進行分析和評價；

　　3.財務(wù)部門根據(jù)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況分析，復(fù)核分析差異產(chǎn)生的原因，每季度形成一次預(yù)算分析報告，上報預(yù)算委員會相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)；

　　4.人力資源部根據(jù)月度執(zhí)行差異和季度預(yù)算分析報告，根據(jù)考核制度和方案落實考核責任。

　　5.對重大的預(yù)算差異，預(yù)算小組可以提請預(yù)算委員會舉行臨時會議進行討論分析，落實修正措施。

　　1.本期預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額，累計預(yù)算額、發(fā)生額、差異額；

　　3.產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議等。

　　第五十條公司實行對預(yù)算執(zhí)行情況的評價、考核制度，與相應(yīng)的激勵機制掛鉤，實施事后控制，增強預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。預(yù)算編制質(zhì)量和執(zhí)行情況考核是效績評價的重要內(nèi)容，應(yīng)當結(jié)合年度業(yè)績考核指標進行，與預(yù)算執(zhí)行單位(部門)負責人的獎懲掛鉤，并作為評價優(yōu)秀部門、優(yōu)秀管理人員的參考指標。

　　1.預(yù)算啟動準備及預(yù)算啟動會議召開當月，相關(guān)工作占各部門考核比重應(yīng)設(shè)定為5-10%之間；

　　2.預(yù)算編制期間(啟動會議結(jié)束至預(yù)算報告獲得董事會審批)，相關(guān)工作考核占部門考核比重應(yīng)設(shè)定為20-30%之間；

　　3.董事會的預(yù)算管理思想必須堅決貫徹，要有“不換思想就換人”的決心推進戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃管理和全面預(yù)算管理；不能按預(yù)算委員會要求提交企業(yè)評估、經(jīng)營計劃、預(yù)算資料、完成預(yù)算，報預(yù)算委員會審批取消部門和部門負責人年度評優(yōu)資格；

　　第五十一條企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況考核原則：量化指標采取彈性預(yù)算考核，以經(jīng)審批的預(yù)算作為預(yù)算執(zhí)行情況考核基礎(chǔ)，在設(shè)定的彈性區(qū)間內(nèi)進行考核。對于效益指標考核的剔除因素，以及非企業(yè)本身產(chǎn)生的客觀因素，應(yīng)由各預(yù)算執(zhí)行單位上報相關(guān)證明文件，由預(yù)算管理部門審核，并報經(jīng)預(yù)算管理委員會批準后剔除。

　　1.是否按預(yù)算編制程序及日程進度完成預(yù)算的編制；

　　5. 評價公司的預(yù)算管理系統(tǒng)及預(yù)算的完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況。

　　第五十三條對預(yù)算的考核包括預(yù)算完成的情況、預(yù)算編制準確性與及時性等指標�？己酥笜艘云胶庥嫹挚�體系為基礎(chǔ)設(shè)定，其中財務(wù)指標一般包括：利潤額預(yù)算指標、利潤率預(yù)算指標、銷售收入預(yù)算指標、現(xiàn)金流量預(yù)算指標、毛利預(yù)算指標、費用預(yù)算指標、周轉(zhuǎn)率預(yù)算指標、投資回報率指標等等。非財務(wù)指標視各子公司主業(yè)不同在年度經(jīng)營目標中分別設(shè)置，報預(yù)算委員會批準。

　　第五十四條考核結(jié)果按公司考核管理制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責任部門、責任人進行獎懲。

　　第五十五條短期的(如周、月、季度)預(yù)算分析會議與經(jīng)營分析會議一般可以合并舉行，并可與企業(yè)辦公例會合并，主要以企管部門和財務(wù)部門匯總各部門分析總結(jié)為主。對于半年度、年終經(jīng)營分析會議和預(yù)算分析會議應(yīng)專門舉行，經(jīng)營分析偏重于經(jīng)營計劃的執(zhí)行分析和非財務(wù)指標的達成情況總結(jié)，預(yù)算分析會議偏重于預(yù)算經(jīng)濟指標的考查，分析各類財務(wù)指標的實現(xiàn)情況。半年度和年度分析會議，各部門均須形成獨立的部門分析報告，企管部門和財務(wù)部門再形成公司的整體分析報告。

　　第五十六條本辦法由預(yù)算管理委員會制定，報董事會討論通過后發(fā)布執(zhí)行。

　　第五十七條本辦法執(zhí)行過程中的問題由控股公司財務(wù)管理中心負責解釋。需要時由財務(wù)管理中心匯總修改意見，報預(yù)算管理委員會審定后，報董事會批準對本辦法進行修訂。

　　全面預(yù)算管理管理制度 7

　　第一章總則

　　第一條為加強全面預(yù)算管理，建立健全內(nèi)部約束機制，規(guī)范公司管理行為，根據(jù)財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》、《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》、集團公司《管理總綱等規(guī)定，制定本制度。

　　第二條本制度適用于公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位（以下簡稱“各單位”）。

　　第三條本制度所稱全面預(yù)算是指根據(jù)公司及各單位發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營狀況，在科學預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司及各單位未來一定期間全部經(jīng)營活動各項目的量化說明。

　　第四條全面預(yù)算管理應(yīng)遵循的主要原則：

　�。ㄒ唬┤珕T、全面、全過程。全員指要求全員參與，即預(yù)算各階段工作均由各單位財務(wù)部門組織本單位全員參與，實現(xiàn)資源在部門之間高度協(xié)同、科學配置，做到預(yù)算目標層層分解，并落實預(yù)算責任。全面指預(yù)算內(nèi)容的全面性，包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。全過程指預(yù)算貫穿于經(jīng)營管理活動的全過程，具體包括預(yù)算的編制、下達、分解、監(jiān)督、控制、分析、考核等。

　　（二）目標管理。年度預(yù)算目標經(jīng)公司財務(wù)資產(chǎn)部確定后，以正式文件下達、分解至各單位執(zhí)行。各單位對預(yù)算目標運行過程實行動態(tài)實時監(jiān)控，對目標完成情況進行分析、考核，同時承擔相應(yīng)責任。

　　（三）合理性。預(yù)算的編制和目標的確定應(yīng)實事求是，與整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算單位的經(jīng)營情況相結(jié)合。

　�。ㄋ模﹪烂C性。預(yù)算目標一經(jīng)確定，除特殊事項，不得隨意調(diào)整。各單位應(yīng)明確預(yù)算責任，嚴格執(zhí)行預(yù)算管理規(guī)定，保證預(yù)算目標的有效實施。

　�。ㄎ澹┲卮笫马�、例外事項報告。在預(yù)算執(zhí)行過程中，因自然災(zāi)害、市場環(huán)境、國家宏觀政策調(diào)整等例外事項，導(dǎo)致預(yù)算無法執(zhí)行，應(yīng)及時溝通報告。

　　第二章組織機構(gòu)及職責

　　第五條公司設(shè)預(yù)算管理委員會（以下簡稱“預(yù)算委”），由公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員和各職能部門組成，公司主要領(lǐng)導(dǎo)擔任主任。預(yù)算委的主要職責如下：

　�。ㄒ唬╊I(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)工作，審議全面預(yù)算管理綱領(lǐng)性文件及相關(guān)規(guī)定；

　　（二）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及目標，合理分配資源，確定年度預(yù)算目標及年度預(yù)算方案；

　�。ㄈ�）督促指導(dǎo)所屬單位認真執(zhí)行預(yù)算，履行預(yù)算審批監(jiān)控職責；

　　（四）審議預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，及時關(guān)注預(yù)算執(zhí)行差異的跟蹤落實；

　�。ㄎ澹�審議預(yù)算調(diào)整方案；

　�。�六）協(xié)調(diào)、解決預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題，確保預(yù)算管理工作的順利開展。

　　第六條預(yù)算委下設(shè)辦公室（以下簡稱“預(yù)算辦”），設(shè)在公司財務(wù)部辦公。預(yù)算辦主任由主管全面預(yù)算管理工作的公司領(lǐng)導(dǎo)擔任，預(yù)算辦成員由各歸口管理部門負責人組成。歸口管理部門包括負責戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、生產(chǎn)計劃與運行、資源勘探與開發(fā)、物資采購、設(shè)備管理、科研管理、產(chǎn)品銷售、人力資源、財務(wù)管理等方面的職能部門。預(yù)算辦的.主要職責如下：

　�。ㄒ唬┙M織協(xié)調(diào)預(yù)算管理的日常工作；

　�。ǘ�）建立健全預(yù)算管理體系，擬定預(yù)算管理綱領(lǐng)性文件及相關(guān)制度規(guī)定，提交預(yù)算委審批；

　　（三）組織實施年度預(yù)算的編制與匯審工作；

　�。ㄋ模┙M織實施預(yù)算目標的預(yù)測、預(yù)算編制、分解、監(jiān)督控制、分析、調(diào)整、考核等工作；

　�。ㄎ澹┒酱佟⒅笇�(dǎo)并監(jiān)控各單位認真貫徹落實預(yù)算目標，匯總審核各單位提出的預(yù)算申請，履行相關(guān)審批程序；

　�。�六）定期組織預(yù)算分析，追蹤預(yù)算執(zhí)行差異，提交預(yù)算執(zhí)行分析報告；

　�。ㄆ撸┙M織預(yù)算調(diào)整工作；

　　（八）建設(shè)、維護預(yù)算管理信息系統(tǒng)；

　�。ň牛┩瓿善渌�預(yù)算管理工作。

　　第七條各單位應(yīng)參照公司機構(gòu)設(shè)置成立相應(yīng)機構(gòu)，負責本單位全面預(yù)算管理工作

　　第三章預(yù)算的內(nèi)容

　　第八條全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、專項預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算及關(guān)鍵業(yè)績指標（以下簡稱“KPI”）預(yù)算等。

　�。ㄒ唬┙�(jīng)營預(yù)算具體包括各單位在預(yù)算年度的預(yù)計工作量及預(yù)算金額信息，同時也包含物資采購、期間費用等預(yù)算信息；

　�。ǘ�）專項預(yù)算指需要重點關(guān)注的預(yù)算內(nèi)容，如經(jīng)營預(yù)算中涉及的大修理預(yù)算等；

　　（三）投資預(yù)算指各類投資活動涉及的預(yù)算項目，如基本建設(shè)投資、對外投資、設(shè)備采購等；

　�。ㄋ模┤谫Y預(yù)算指資金籌措和管理的預(yù)算；

　�。ㄎ澹┴攧�(wù)預(yù)算及KPI預(yù)算指預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表預(yù)算和主要財務(wù)指標、經(jīng)濟技術(shù)指標等KPI預(yù)算。

　　第四章預(yù)算的編制、目標的確定與分解

　　第九條預(yù)算目標是公司及各單位經(jīng)營期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所要達到的目標和結(jié)果，同時也是發(fā)展戰(zhàn)略目標在預(yù)算期的具體體現(xiàn)。預(yù)算目標編制的主要依據(jù)如下：

　　（一）國家法律、法規(guī)、財經(jīng)政策和有關(guān)規(guī)定；

　　（二）本單位發(fā)展戰(zhàn)略；

　�。ㄈ�）本單位財務(wù)狀況；

　�。ㄋ模┍締挝坏臍v史情況；

　�。ㄎ澹┍締挝坏慕�(jīng)營能力；

　　（六）本單位的外部環(huán)境和內(nèi)部資源；

　�。ㄆ撸┍締挝坏氖袌鲩_拓能力；

　　（八）公司對預(yù)算編制的相關(guān)要求等。

　　第十條預(yù)算目標的確定應(yīng)遵循以下原則：

　　（一）可行性，即預(yù)算目標要體現(xiàn)既先進又合理的要求，經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行單位的努力能夠達到，不能過高或過低。

　�。ǘ�）客觀性，即預(yù)算目標既要適應(yīng)市場變化又能滿足本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。

　�。ㄈ�）可控性，即預(yù)算目標是本單位整體規(guī)劃目標的具體化，要求全面、細致和可控。

　�。ㄋ模┫到y(tǒng)性，即預(yù)算目標應(yīng)涉及產(chǎn)、供、銷、投融資以及所屬單位、部門和全體員工，并與各預(yù)算單位的責權(quán)相適應(yīng)。預(yù)算總目標與本單位內(nèi)部分目標之間、以及同一預(yù)算層面的不同預(yù)算目標之間必須互相銜接，各預(yù)算分目標必須服從總預(yù)算目標。

　　第十一條預(yù)算目標確定后應(yīng)橫向分解落實到各單位、各部門及員工，縱向分解落實到各預(yù)算責任單位、車間、班組及員工，并將年度預(yù)算目標分解為季度、月度目標。年度預(yù)算目標確定的工作流程如下：

　�。ㄒ唬┟磕�9月初，預(yù)算辦組織各歸口管理部門根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素、歷史信息、年度預(yù)測等提出公司各主要預(yù)算指標，形成公司年度預(yù)算目標建議，報預(yù)算委審議。

　�。ǘ�）預(yù)算委結(jié)合發(fā)展規(guī)劃及對預(yù)算年度各單位的經(jīng)營預(yù)測情況，確定公司預(yù)算年度的整體預(yù)期目標。

　　（三）每年9月上旬預(yù)算辦根據(jù)預(yù)算委確定的年度預(yù)期目標，下達年度預(yù)算編制文件。

　　第十二條各單位應(yīng)建立規(guī)范的全面預(yù)算編制流程，認真做好年度預(yù)算編制工作。

　　年度預(yù)算編制應(yīng)以確定的年度預(yù)算目標為基礎(chǔ)，以年度綜合計劃中所列業(yè)務(wù)實際運行情況為依據(jù)，將年度業(yè)務(wù)計劃中包含的業(yè)務(wù)活動預(yù)計轉(zhuǎn)化為預(yù)測數(shù)據(jù)形成預(yù)算編制方案。

　　第十三條年度預(yù)算編制方案在提交時應(yīng)附有預(yù)算編制說明。預(yù)算編制說明應(yīng)包括但不限于以下內(nèi)容：

　�。ㄒ唬┊斈昵叭�季度預(yù)算執(zhí)行情況回顧及全年預(yù)測；

　�。ǘ�）預(yù)算年度的預(yù)算編制工作組織情況；

　�。ㄈ�）預(yù)算年度宏觀形勢和行業(yè)分析；

　　（四）預(yù)算編制基礎(chǔ)和主要假設(shè)；

　　（五）預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營主要預(yù)算指標分析說明；

　�。�六）預(yù)算執(zhí)行保障措施以及可能影響預(yù)算指標事項說明；

　　（七）其他需說明的情況。

　　第十四條預(yù)算編制分為年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算，其中年度預(yù)算編制明細到季度，各季度之和形成年度預(yù)算值。年度預(yù)算下達后，按照月度進行月度預(yù)測，生成月度預(yù)算。

　　第十五條年度預(yù)算編制的工作流程采用“兩上兩下”的方式：

　�。ㄒ唬┟磕�9月份，各單位根據(jù)本單位預(yù)算目標和公司編制要求，結(jié)合本單位實際，組織開展所屬單位預(yù)算編制工作；

　　（二）每年10月底，各單位應(yīng)將本單位整體預(yù)算方案，上報公司審核；

　�。ㄈ�）預(yù)算辦對公司及各單位上報的預(yù)算方案及預(yù)算編制說明匯總審核和平衡；

　　（四）預(yù)算委根據(jù)總體發(fā)展規(guī)劃及管理需要，最終確定預(yù)算年度全公司整體預(yù)算目標，分解確定公司及各單位預(yù)算目標，并于每年11月中旬下發(fā)；

　�。ㄎ澹┟磕�12月上旬，各單位對下屬單位上報修訂后的預(yù)算進行預(yù)算匯總、整體平衡，經(jīng)本單位預(yù)算管理委員會審核批準后，上報公司審核。

　�。�六）預(yù)算辦對調(diào)整后的預(yù)算方案進行再次匯總審核，報預(yù)算委審定，并于每年12月下旬下發(fā)正式文件；

　�。ㄆ撸┟磕�12月底，各單位應(yīng)根據(jù)公司下達的預(yù)算目標，結(jié)合本單位實際情況，完成對本單位各部門和所屬單位間的細化、分解和下達工作；

　　第十六條各單位以月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，編制月度預(yù)算，按照月度預(yù)測目標確定預(yù)算的可用額度，以此作為預(yù)算執(zhí)行過程中的控制目標值。月度預(yù)算口徑與年度預(yù)算口徑一致。

　　第十七條月度預(yù)算編制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25號前編制上報次月預(yù)算，經(jīng)上級單位或部門審核，報預(yù)算管理委員會批準后，于次月下達各單位或部門執(zhí)行。

　　第五章預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控

　　第十八條預(yù)算的執(zhí)行單位應(yīng)嚴格執(zhí)行批準下達的預(yù)算目標，設(shè)置預(yù)算崗位，建立預(yù)算事前審核機制和部門預(yù)算管理臺賬，形成全員、全面、全過程的預(yù)算執(zhí)行責任體系，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。

　　第十九條預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的原則：

　　（一）負責對公司及各單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控；各單位負責對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控；

　�。ǘ�）在預(yù)算執(zhí)行過程中，對于預(yù)算范圍內(nèi)的預(yù)算項由授權(quán)部門審批即可，而對于超預(yù)算以及預(yù)算外事項則要認真分析，查找原因，嚴格加以控制；

　�。ㄈ�）各歸口管理部門應(yīng)對下級歸口單位提交的預(yù)算項目和內(nèi)容進行認真審核，并對本部門歸口管理的預(yù)算承擔預(yù)算監(jiān)控責任；

　�。ㄋ模╊A(yù)算執(zhí)行監(jiān)控以月度預(yù)算為基準進行。

　　第六章預(yù)算的分析

　　第二十條各單位應(yīng)定期進行預(yù)算分析，通過編制預(yù)算分析報告、召開經(jīng)營活動分析會等方式，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異，尋找差異發(fā)生原因，并采取適當措施，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，應(yīng)明確解決問題的責任單位和部門，并在下一次分析會上通報檢查落實情況。

　　第二十一條預(yù)算分析由各預(yù)算執(zhí)行單位或部門，以及歸口管理部門共同完成，并通過預(yù)算管理辦公室對預(yù)算總體執(zhí)行情況進行綜合分析。財務(wù)部門是預(yù)算分析的牽頭部門，與其他業(yè)務(wù)歸口部門共同負責完成預(yù)算分析報告的模板制定、匯總、審核。

　　第二十二條預(yù)算分析報告包括KPI及報表分析、經(jīng)營預(yù)算分析、專項預(yù)算分析、投資預(yù)算分析等內(nèi)容。預(yù)算分析報告要求數(shù)據(jù)準確、形式多樣、原因分析到位，并包含改進方案和責任落實，通過預(yù)算分析和改進措施，確保年度預(yù)算目標實現(xiàn)。

　　第二十三條預(yù)算分析報告分為月報、季報、年度報告及專項報告，各單位應(yīng)于每月結(jié)束10日內(nèi)向公司上報月度分析報告，于每季結(jié)束15日內(nèi)上報季度分析報告，年度預(yù)算分析報告隨下一年度第一月度預(yù)算分析報告一并上報，并根據(jù)公司及本單位管理需要編制專項報告并上報。

　　第七章預(yù)算年度目標的調(diào)整

　　第二十四條已發(fā)生的超預(yù)算和預(yù)算外事項，僅有符合調(diào)整原則的方可納入年度預(yù)算目標調(diào)整范圍。年度預(yù)算原則上不得調(diào)整，如出現(xiàn)以下可能導(dǎo)致預(yù)算編制基本假設(shè)發(fā)生重大變化的事項，可在年中予以調(diào)整：

　　（一）體制改革；

　�。ǘ�）業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍變更；

　�。ㄈ�）組織結(jié)構(gòu)變更；

　�。ㄋ模┦袌龈偁幮蝿莅l(fā)生重大變化、戰(zhàn)略目標調(diào)整；

　　（五）國家宏觀政策大幅度調(diào)整；

　�。�六）國家政治經(jīng)濟生活中不可抗拒事件發(fā)生；

　　（七）重大自然災(zāi)害和公共緊急事件的影響；

　　（八）對預(yù)算編制基礎(chǔ)具有重大影響的其他事項。

　　第二十五條每年7月初，公司啟動預(yù)算調(diào)整流程。各單位應(yīng)及時完成預(yù)算調(diào)整方案，于7月底前上報公司審批。

　　第八章預(yù)算的考核

　　第二十六條公司將預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)算管理工作質(zhì)量納入對各單位的年度考核范圍，考核以調(diào)整后的年度預(yù)算為基準。

　　第二十七條各單位應(yīng)建立預(yù)算考核機制，遵循可控性、責權(quán)利對等、整體利益最大化、分級考核、公平公正、例外等原則，對本單位及所屬單位的預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)算管理工作質(zhì)量進行考核。

　　第二十八條各預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)承擔本部門的預(yù)算考核責任，預(yù)算歸口管理部門要承擔所歸口管理的預(yù)算考核連帶責任。

　　第九章附則

　　第二十九條各單位應(yīng)根據(jù)本辦法制定相應(yīng)辦法或?qū)嵤┘殑t，報公司備案。

　　全面預(yù)算管理管理制度 8

　　第1章總則

　　第1條為公司建立、健全內(nèi)部約束機制，通過全面預(yù)算管理工作的推動來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務(wù)管理行為，制訂本管理制度。

　　第2條全面預(yù)算是對企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。

　　第3條管理原則

　　1.經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理，全員參與、綜合平衡；

　　2.預(yù)算管理應(yīng)以完成企業(yè)經(jīng)營計劃目標為出發(fā)點；

　　3.“量入為出”和“輕重緩急”相結(jié)合工作方法；

　　4.“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合預(yù)算編制流程；

　　5.符合真實性和可行性原則；

　　6.實行重大事項、例外事項預(yù)算報告制度和開展預(yù)算執(zhí)行情況分析。

　　第2章預(yù)算管理組織體系

　　第4條預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會（以下簡稱“預(yù)委會”）是企業(yè)預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和各部門負責人組成。其主要職責為：

　　1．負責主持制定、修訂企業(yè)有關(guān)預(yù)算管理的制度或辦法；

　　2．討論決定企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算中上報的預(yù)算指標；

　　3．討論決定企業(yè)預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案；

　　4．討論決定企業(yè)年度預(yù)算考核指標的'重要調(diào)整及考核辦法的修訂。

　　5．審議分析預(yù)算執(zhí)行報告。

　　第5條預(yù)算監(jiān)督部門

　　財務(wù)部是全面預(yù)算的監(jiān)督部門，其主要職責為：

　　1．匯總編制公司預(yù)算、調(diào)整預(yù)算方案；

　　2．協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門預(yù)算統(tǒng)計人員工作；

　　3．復(fù)核預(yù)算外付款申請是否經(jīng)過適當審批；

　　4．匯總編制公司預(yù)算執(zhí)行報告；

　　5．定期向預(yù)算委員會反映預(yù)算執(zhí)行中的問題，提出預(yù)算工作改進的意見與建議。

　　第6條預(yù)算責任單位企業(yè)各部門是全面預(yù)算的責任單位，其主要職責為：

　　1．編制部門預(yù)算；

　　2．執(zhí)行、統(tǒng)計本部門預(yù)算，并控制預(yù)算實施；

　　3．申請調(diào)整預(yù)算；

　　4．接受上級預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核。

　　全面預(yù)算管理管理制度 9

　　第一章 總則

　　第一條 為了全面提升公司的經(jīng)營管理水平,促使各分公司擴大業(yè)務(wù)收入、控制工程成本和其它成本費用的開支,特制定公司全面預(yù)算管理制度。

　　第二條 本制度是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù),是公司經(jīng)營管理制度的核心，貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務(wù)是：

　�。ㄒ�)實現(xiàn)全員參與，協(xié)調(diào)各部門的目標和活動,使員工對公司的理念、價值觀、企業(yè)文化等有一致的認同,充分調(diào)動各部門、各級員工的積極性和主動性；

　　（二）實現(xiàn)機制化和程序化管理，將全面預(yù)算作為一種理念在企業(yè)內(nèi)部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結(jié)合；

　�。ㄈ�）實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期規(guī)劃相結(jié)合，使公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在全面預(yù)算管理之中；

　　(四）實現(xiàn)管理過程與管理結(jié)果相結(jié)合,通過全面預(yù)算管理對公司預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動進行總體規(guī)劃、對管理過程進行控制、對經(jīng)營活動的結(jié)果進行考評.

　　第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預(yù)算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預(yù)算主體分級編制,逐級匯總形成全面預(yù)算;兩級考核是指公司對分公司進行全面預(yù)算考核，分公司對工程處進行全面預(yù)算考核;一級管理是指預(yù)算管理權(quán)限在公司。工程項目小組編制和執(zhí)行項目預(yù)算,工程處對工程項目小組實行項目考核.

　　第四條 公司實行年度預(yù)算制度，全面預(yù)算每年編制一次，預(yù)算年度與會計年度相同。

　　第五條 本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍,但公司在編制相關(guān)預(yù)算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況. 第二章 組織機構(gòu)

　　第六條 為了推行全面預(yù)算管理,在公司設(shè)立預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組，在分公司設(shè)立預(yù)算工作小組，分公司預(yù)算工作小組在公司預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組的指導(dǎo)下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設(shè)機構(gòu),根據(jù)需要召開會議.

　　第七條 全面預(yù)算由公司和分公司財務(wù)部牽頭、所有職能部門和業(yè)務(wù)部門參與編制,并報預(yù)算委員會批準后執(zhí)行。

　　第八條 預(yù)算管理委員會是公司實施全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu),歸公司董事會領(lǐng)導(dǎo)。

　　第九條 預(yù)算管理委員會由董事長擔任主任，總經(jīng)理擔任副主任,成員包括公司董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、2—3名執(zhí)行董事、2—3名非執(zhí)行董事，共七人或九人，董事成員的產(chǎn)生由董事長提名，董事會以簡單多數(shù)投票通過。

　　第十條 預(yù)算管理委員會履行以下職責：

　�。ㄒ唬�審查和批準公司與本制度有關(guān)的全面預(yù)算管理實施辦法，其中包括與全面預(yù)算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法;

　　（二)批準和下達公司的年度全面預(yù)算方案；

　�。ㄈ�）確認預(yù)算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據(jù)該等例外事項批準預(yù)算調(diào)整方案；

　�。ㄋ模┡鷾使�司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,仲裁預(yù)算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現(xiàn)的矛盾;

　　（五）批準預(yù)算考核措施、考核結(jié)果及獎懲方案；

　�。�六)本制度所規(guī)定的其它權(quán)限.

　　第十一條 預(yù)算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預(yù)算管理委員會審定的預(yù)算方案、考核措施和獎懲辦法等,由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。

　　第十二條 預(yù)算委員會每年十月初召開一次會議,根據(jù)公司董事會確定的公司年度經(jīng)營目標和本制度規(guī)定，確定下年度的預(yù)算政策；每年十二月初召開會議,審查和批準本年度預(yù)算;當出現(xiàn)本制度五十九條所規(guī)定的例外事項時，需召開會議，修改年度預(yù)算。

　　第十三條 預(yù)算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規(guī)則由預(yù)算委員會指定專人制定，報董事會批準后執(zhí)行。

　　第十四條 預(yù)算工作組是公司實施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機構(gòu)，歸公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo).

　　第十五條 預(yù)算工作組由總經(jīng)理擔任主任，財務(wù)總監(jiān)擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經(jīng)理和分公司經(jīng)理。

　　第十六條 預(yù)算工作組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議,以協(xié)商一致的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾；協(xié)商不成的，提交預(yù)算管理委員會仲裁.

　　第十七條 公司財務(wù)部設(shè)財務(wù)經(jīng)理一人,下設(shè)會計核算處和財務(wù)管理處兩個二級部門,并在會計核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺,以利于全面預(yù)算的編制、分析和考核等。

　　第十八條 會計核算處負責核算責任預(yù)算生成的各種信息,提供公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。

　　第十九條 財務(wù)管理處負責起草公司的全面預(yù)算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎(chǔ)資料，進行預(yù)算的編制并報預(yù)算管理委員會批準后實施，執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

　　第二十條 分公司預(yù)算工作小組是分公司實施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機構(gòu)，歸分公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

　　第二十一條 預(yù)算工作小組由分公司經(jīng)理擔任主任，財務(wù)經(jīng)理擔任副主任，成員包括分公司各職能部門經(jīng)理和工程處經(jīng)理.

　　第二十二條 分公司預(yù)算工作小組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議,以協(xié)商的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾.協(xié)商不成的,提交總經(jīng)理仲裁。

　　第二十三條 分公司財務(wù)部設(shè)財務(wù)經(jīng)理一人，下設(shè)會計核算處和財務(wù)管理處兩個二級部門.分公司在會計核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預(yù)算的編制、分析和考核等。

　　第二十四條 會計核算處負責核算分公司各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)、提供分公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。

　　第二十五條 財務(wù)管理處負責起草分公司的全面預(yù)算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎(chǔ)資料，根據(jù)公司實際情況編制公司預(yù)算方案，報分公司經(jīng)理批準后上報公司財務(wù)部，根據(jù)公司下達的預(yù)算及考核方案進行分公司預(yù)算的編制并報分公司總經(jīng)理辦公會批準后實施，執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

　　第二十六條 在公司的全面預(yù)算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費用中心,編制全面預(yù)算的出發(fā)點是成本費用，市場部既編制收入預(yù)算，又編制費用預(yù)算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心,編制全面預(yù)算的出發(fā)點是可控利潤.

　　第二十七條 責任中心的劃分不是固定不變的，根據(jù)公司情況和外部環(huán)境的變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。

　　第三章 全面預(yù)算的內(nèi)容及編制依據(jù)

　　第二十八條 本公司全面預(yù)算以利潤為目標,按照先專項預(yù)算，后總預(yù)算的流程編制，不同的預(yù)算主體承擔不同的預(yù)算指標。

　　第二十九條 生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動,主要包括收入預(yù)算、工程成本預(yù)算、期間費用預(yù)算。

　　（一）收入預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司和各分公司可能取得工程業(yè)務(wù)收入的財務(wù)安排。主要依據(jù)年度利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發(fā)展狀況和其它通信建設(shè)企業(yè)的發(fā)展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。

　　(二）工程成本預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)各分公司為了完成工程收入所必須發(fā)生的與工程建設(shè)直接相關(guān)的成本支出安排。主要依據(jù)收入預(yù)算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費,設(shè)備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。

　　(三）期間費用是預(yù)算期內(nèi)為了正常發(fā)揮各職能部門的作用，所必須發(fā)生的管理費用、銷售費用、財務(wù)費用的支出安排。由公司總部和分公司根據(jù)現(xiàn)有的職責劃分、部門設(shè)置、人員配備等因素分別編制。

　　第三十條 資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性投資和債券性投資.固定資產(chǎn)投資預(yù)算根據(jù)分公司所報情況由公司財務(wù)部編制，權(quán)益投資和債券投資預(yù)算由公司財務(wù)部根據(jù)公司董事會制定的投資計劃編制。

　　第三十一條 籌資預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司新借入長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行債券及借款、債券還本付息的預(yù)算.主要依據(jù)公司現(xiàn)金需求有關(guān)資料、發(fā)行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務(wù)部編制。

　　第三十二條 總預(yù)算包括預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算利潤表和預(yù)算現(xiàn)金流量表。

　�。ㄒ唬╊A(yù)算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表,根據(jù)預(yù)算期初資產(chǎn)負債表和生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

　　(二）預(yù)算利潤表是按照利潤表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)利潤目標的預(yù)算報表,根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

　　（三)預(yù)算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)可能產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其使用情況的預(yù)算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

　　第三十三條 公司在編制全面預(yù)算的相關(guān)項目時，要預(yù)計公司的對外投資單位本年度可能分配給公司的利潤及相關(guān)的現(xiàn)金流量,并將其計入公司總利潤和總現(xiàn)金流量。

　　第四章 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

　　第三十四條 為了規(guī)范公司的預(yù)算關(guān)系，便于全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核,公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移或設(shè)備租用時，執(zhí)行公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度。

　　第三十五條 為了制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方便，由公司從各分公司抽調(diào)部分工程財務(wù)管理人員和施工技術(shù)人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經(jīng)理擔任組長，負責按類別制定工程成本定額。

　�。ㄒ唬┒�額工作組在每年九月召開一次會議，討論公司工程成本定額的科學性和合理性,并根據(jù)市場和技術(shù)的變化進行修改，作為編制下一年度預(yù)算的基礎(chǔ)。定額的修改既要考慮定額的科學性，又要考慮定額的穩(wěn)定性。

　�。ǘ�)公司的內(nèi)部定額是制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的依據(jù)，但不是公司進行工程項目對外投標的依據(jù)，公司內(nèi)部下達工程項目的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與公司承攬工程的價格無直接關(guān)系。

　　第三十六條 公司承攬的項目,由公司財務(wù)管理處和公司工程管理部抽調(diào)專人，組成工程成本小組,按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額,計算工程定額成本。

　　第三十七條 公司在向分公司下達工程項目時,在上述工程定額成本的基礎(chǔ)上，上浮一定比例作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。上浮比例的具體數(shù)值在公司的預(yù)算工作組會議上，根據(jù)公司和分公司的具體情況,討論決定。

　　第三十八條 在公司內(nèi)外條件成熟時，公司承攬的工程項目,可以由公司進行內(nèi)部招標，通過招投標程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達到分公司，招標價應(yīng)該以工程定額成本為基礎(chǔ)。

　　第三十九條 分公司承攬的工程，由分公司財務(wù)管理處和分公司工程管理部抽調(diào)專人,組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

　　第四十條 分公司在向工程處下達工程項目時,在上述工程定額成本的基礎(chǔ)上，上浮一定比例作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。上浮比例的具體數(shù)值在分公司的預(yù)算工作組會議上討論決定.

　　第四十一條 在分公司內(nèi)外條件成熟時，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進行內(nèi)部招標,通過招投標程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達到工程處,招標價應(yīng)該以工程定額成本為基礎(chǔ)。

　�。ㄒ唬┯晒こ烫幊袛埖墓こ添椖�，分公司在向工程處下達工程項目時，應(yīng)該給予適當?shù)膬?yōu)惠，上浮比例適當提高，具體數(shù)值在分公司預(yù)算工作小組會議上討論決定.

　　(二）各分公司應(yīng)該根據(jù)實際情況，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，詳細規(guī)定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)承攬工程的劃分辦法，禁止內(nèi)部各預(yù)算單位相互轉(zhuǎn)讓工程，套取優(yōu)惠的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

　　第四十二條 工程處在給項目小組下達工程項目時,嚴格按照工程定額成本執(zhí)行，全額下達工程定額成本，由項目經(jīng)理對工程成本負責。

　　第四十三條 由分公司使用的全部設(shè)備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設(shè)備的有償調(diào)劑使用。

　　第四十四條 由某一個工程處使用的設(shè)備，其折舊費全部由該工程處負擔.由多個工程處使用的設(shè)備，由分公司財務(wù)管理處和設(shè)備部聯(lián)合制定設(shè)備的租賃價格,由工程處按照使用設(shè)備時間的長短支付租金.

　�。ㄒ唬┕こ烫幱袡�(quán)到外部單位租賃設(shè)備，如分公司設(shè)備有閑置，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設(shè)備。

　�。ǘ�）分公司租金標準的制定應(yīng)該盡量接近市場價格，由此產(chǎn)生的設(shè)備折舊不能彌補的差額由分公司承擔,不納入對工程處的考核。

　　第五章 全面預(yù)算的編制程序與方法

　　第四十五條 本公司全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上、自上而下"和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。

　　第四十六條 在每年的10月1日之前,公司董事會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對預(yù)算期通信運營商的發(fā)展情況、國家信息產(chǎn)業(yè)政策等因素的初步預(yù)測，通過財務(wù)決策，提出下一年度的公司經(jīng)營目標。

　�。ㄒ�)預(yù)算委員會在十月初召開會議,根據(jù)董事會提出的下一年度公司經(jīng)營目標和各分公司的實際情況，確定下一年度公司全面預(yù)算的初步目標和預(yù)算編制政策。

　　（二）全面預(yù)算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業(yè)務(wù)收入目標、成本費用目標、現(xiàn)金流量目標.

　　（三）本公司全面預(yù)算的編制遵循以下原則：

　　1．以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)；

　　2．在綜合、平衡各部門預(yù)算的基礎(chǔ)上編制；

　　3．必須結(jié)合公司現(xiàn)實資源、以客觀實際為基礎(chǔ)，既要積極,又要穩(wěn)妥;

　　4．預(yù)算指標必須納入公司綜合考核體系范疇,并將關(guān)鍵指標作為季度、年度考核指標,嚴格兌現(xiàn).

　　第四十七條 公司財務(wù)管理處根據(jù)預(yù)算委員會確定的預(yù)算政策，在10月15日之前將預(yù)算委員會提出的全面預(yù)算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解,形成預(yù)算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。

　　(一）將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關(guān)職能部門和各分公司。

　　1．公司總部收入是公司承攬的.工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后的部分，這一收入指標下達給公司市場部;其余收入指標根據(jù)各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司.

　　2．將公司總部的成本費用預(yù)算進一步劃分,分解到各職能部門;其余成本費用指標分解到各分公司。

　　3．在向各分公司劃分成本費用預(yù)算時,將成本費用分為兩部分,一部分是和業(yè)務(wù)收入無關(guān)的固定費用部分，采用零基預(yù)算的方法，按照各分公司的業(yè)務(wù)狀況、人員規(guī)模、辦公條件等因素分解到各分公司；

　　一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動成本費用,采用彈性預(yù)算的方法，按照收入預(yù)算分解下達到各分公司.

　�。ǘ�）現(xiàn)金流量預(yù)算對分公司只下達經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，并要求分公司上報預(yù)算時上報固定資產(chǎn)投資現(xiàn)金流量。

　　(三)公司財務(wù)管理處在對預(yù)算目標進行分解時，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要,作適當?shù)恼�策傾斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預(yù)算指標值;處于市場開發(fā)初期、但屬于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的分公司，可以適當降低預(yù)算指標值，所有指標要做好綜合平衡。

　�。ㄋ模┕�司在初步下達預(yù)算方案時，暫不包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、對外投資預(yù)算和籌資預(yù)算.

　　1．固定資產(chǎn)投資預(yù)算由各分公司在上報預(yù)算時提出本公司的初步預(yù)算，公司總部財務(wù)部會同設(shè)備部進行綜合平衡,在此基礎(chǔ)上編制公司的固定資產(chǎn)投資預(yù)算。預(yù)算內(nèi)固定資產(chǎn)采購，由分公司自主進行，預(yù)算外固定資產(chǎn)采購，分公司必須報公司批準。

　　2．對外投資預(yù)算和對外籌資預(yù)算由公司財務(wù)管理處根據(jù)各分公司和各職能部門上報的經(jīng)營預(yù)算和固定資產(chǎn)投資預(yù)算，在綜合平衡的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司董事會和股東大會的有關(guān)決議編制。

　　第四十八條 公司總部的辦公室、財務(wù)部、審計部、工程部、設(shè)備部、技術(shù)部、人力資源部、市場部等職能部門根據(jù)財務(wù)部下達的費用預(yù)算目標，考慮本部門實際情況,以作業(yè)分析為基礎(chǔ),用零基預(yù)算的方法,確定本部門的預(yù)算支出，提出對本部門預(yù)算的修改意見并報送財務(wù)管理處。

　　（一)各部門根據(jù)其崗位職責和具體任務(wù)，詳細討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。

　　（二)為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的,以及需要開支的數(shù)額;

　　（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析"，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；

　�。ㄋ模┰趯Ω鱾�費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；

　�。ㄎ澹┳詈蟀凑账�確定的費用開支層次和順序,結(jié)合財務(wù)管理處下達的費用預(yù)算,匯總得出本部門費用預(yù)算。

　　第四十九條 各分公司按照公司下達的預(yù)算目標，結(jié)合自身特點以及預(yù)算執(zhí)行條件,編制本單位預(yù)算，在11月10日之前上報公司財務(wù)管理處。

　�。ㄒ�)分公司財務(wù)管理處應(yīng)該從公司財務(wù)部下達的收入、成本費用和利潤預(yù)算目標出發(fā),將預(yù)算任務(wù)進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預(yù)算方案,下發(fā)各工程處和各職能部門征求意見。

　　1．將收入指標分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處.市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后的部分;工程處收入根據(jù)各工程處目前的市場狀況、技術(shù)力量、人員構(gòu)成等因素劃分給各工程處。

　　2．將分公司的成本費用預(yù)算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。

　　3．在劃分成本費用預(yù)算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務(wù)收入無關(guān)的固定費用部分,采用零基預(yù)算的方法，按照各職能部門和各工程處的業(yè)務(wù)狀況、人員規(guī)模等因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動成本費用,采用彈性預(yù)算的方法,按照收入預(yù)算分解下達到各工程處.

　　4．固定資產(chǎn)投資預(yù)算由各工程處根據(jù)預(yù)算期收入、目前的設(shè)備狀況、預(yù)計業(yè)務(wù)發(fā)展情況等因素上報購置計劃,分公司財務(wù)管理處和設(shè)備部進行綜合平衡，最終形成固定資產(chǎn)投資預(yù)算，與經(jīng)營預(yù)算一起，上報公司。

　�。ǘ�）分公司各工程處和各職能部門在接到財務(wù)管理處下達的初步預(yù)算方案后，根據(jù)本單位情況進行討論，并提出修改意見。

　　1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術(shù)等條件,預(yù)測在預(yù)算年度所能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)務(wù)收入，以及為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入所必須發(fā)生的成本費用，要調(diào)動項目經(jīng)理參與對預(yù)算方案的討論，必要時,可以召開全部項目經(jīng)理以上人員參加的預(yù)算討論會,在此基礎(chǔ)上，提出對本處預(yù)算的修改意見。

　　2．市場部要在詳細調(diào)查各通信運營商的發(fā)展狀況、計劃建設(shè)規(guī)模、本公司的市場占有率、工程質(zhì)量和價格的競爭力水平、其它通信建設(shè)企業(yè)動態(tài)、價格趨勢等因素的基礎(chǔ)上,預(yù)測本部門在預(yù)算年度所能夠承攬到的業(yè)務(wù)收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后,市場部可以形成的收入.在此基礎(chǔ)上，提出對市場部預(yù)算收入的修改意見.

　　3．各職能部門,包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預(yù)算進行研究，并提出修改意見。

　　（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后,由分公司財務(wù)管理處進行初步匯總,將各部門的分歧集中反映，上報預(yù)算工作小組會議.

　�。ㄋ模┓止�司財務(wù)管理處編制完預(yù)算草案,匯總部門分歧之后，由分公司總經(jīng)理召集分公司預(yù)算工作小組會議,討論分公司在預(yù)算編制中的分歧和矛盾。

　　1．財務(wù)管理處根據(jù)會議結(jié)果修改并完善預(yù)算，經(jīng)分公司總經(jīng)理辦公會批準后,向公司財務(wù)管理處上報。

　　2．分公司財務(wù)管理處在匯總預(yù)算時，對于個別難以預(yù)見的費用，可以編制適當?shù)馁M用預(yù)留,以應(yīng)付小的例外事項,其開支權(quán)歸分公司總經(jīng)理。

　　第五十條 各分公司和各職能部門對預(yù)算的修改意見反饋到公司財務(wù)管理處后，由公司財務(wù)管理處進行綜合平衡，并修改原預(yù)算，在11月20日之前完成預(yù)算修改工作,以報公司即將召開的預(yù)算工作組會議.

　　(一）財務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用預(yù)算，進行綜合平衡，修改業(yè)務(wù)經(jīng)營總預(yù)算。公司財務(wù)管理處在匯總預(yù)算時,對于個別難以預(yù)見的費用，可以編制適當?shù)馁M用預(yù)留，以應(yīng)付小的例外事項，其開支權(quán)歸公司總經(jīng)理.

　�。ǘ�）財務(wù)管理處匯總各分公司的固定資產(chǎn)投資預(yù)算,與收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等預(yù)算項目進行綜合平衡，編制固定資產(chǎn)投資總預(yù)算。

　　（三）財務(wù)管理處根據(jù)各分公司和各職能部門的收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算以及公司目前的負債金額、利率、有關(guān)的發(fā)行債券批準書和公司董事會、股東大會的相關(guān)決議等，編制投資和酬資活動預(yù)算。

　�。ㄋ�)財務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預(yù)算指標與預(yù)算委員會所下達的預(yù)算目標之間的差距，與上述預(yù)算修改稿一起報預(yù)算工作組會議討論。

　　(五)財務(wù)管理處完成上述預(yù)算編制工作之后，公司應(yīng)該在11月下旬召開由公司經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、各職能部門處長和分公司經(jīng)理參加的預(yù)算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預(yù)算編制中的分歧，進行綜合平衡。

　　第五十一條 經(jīng)預(yù)算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務(wù)管理處匯總編制正式預(yù)算并上報預(yù)算委員會,否則，將分歧上報預(yù)算委員會,申請仲裁,財務(wù)管理處根據(jù)仲裁結(jié)果匯總編制正式預(yù)算并上報預(yù)算委員會.

　　第五十二條 預(yù)算委員會接到財務(wù)管理處上報的預(yù)算之后，在12月初召開會議進行審查.

　　第五十三條 審查沒有修改的，由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達，有修改的,返回公司財務(wù)管理處繼續(xù)征求各分公司和各職能部門的意見,進行修改,將修改結(jié)果送交預(yù)算委員會各委員會簽，直至會簽通過,由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達。

　　第五十四條 分公司接到正式預(yù)算之后，根據(jù)對其已上報的預(yù)算的調(diào)整情況,由公司總經(jīng)理決定是否召開預(yù)算工作組會議.小額的調(diào)整進行部門之間的個別溝通，大額的調(diào)整由總經(jīng)理召開預(yù)算工作組會議,將公司的調(diào)整分解下達到各工程處、各職能部門，財務(wù)管理處根據(jù)會議結(jié)果調(diào)整預(yù)算，并報總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行.

　　第六章 全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

　　第五十五條 全面預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達,即具有指令性,各職能部門和各分公司必須認真組織實施，嚴格執(zhí)行。

　　第五十六條 為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算,各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預(yù)算分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系，確保預(yù)算目標的完成.

　　第五十七條 各職能部門和各分公司應(yīng)當將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細分為季度和月份預(yù)算,以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。

　　第五十八條 公司和分公司財務(wù)管理處應(yīng)當強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴格按照全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預(yù)算資金的收入,嚴格控制預(yù)算資金的支付，使企業(yè)保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。

　�。ㄒ唬�對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。

　　(二)對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當經(jīng)過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務(wù)管理處制定并報預(yù)算委員會批準。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出,不予支付.

　　第五十九條 在執(zhí)行年度預(yù)算的過程中,由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力,將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案需要進行調(diào)整。

　　(一）分公司各工程處和各職能部門出現(xiàn)例外情況時，向分公司財務(wù)管理處提出申請，分公司財務(wù)管理處根據(jù)例外事項的性質(zhì)和對預(yù)算的影響程度,區(qū)別情況對待。

　　1．如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預(yù)留可以滿足,經(jīng)分公司總經(jīng)理批準,動用分公司費用預(yù)留予以滿足，不申請調(diào)整預(yù)算。

　　2．如果出現(xiàn)重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預(yù)算調(diào)整申請報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響和申請調(diào)整預(yù)算的幅度。

　�。ǘ�）公司財務(wù)管理處對各分公司和各職能部門的預(yù)算調(diào)整申請

　　經(jīng)過審核分析后,根據(jù)例外事項的性質(zhì)和對預(yù)算的影響程度,區(qū)別情況對待。

　　1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預(yù)算的影響較小,本制度第五十條第一款所述費用預(yù)留可以滿足，經(jīng)公司總經(jīng)理批準，動用公司費用預(yù)留，不進行調(diào)整預(yù)算. 2．如果出現(xiàn)上述重大例外事項,對公司的預(yù)算產(chǎn)生實質(zhì)性影響，由公司財務(wù)管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預(yù)算調(diào)整申請報告，詳細說明情況，擬訂預(yù)算調(diào)整方案，報公司財務(wù)總監(jiān)批準后，提請預(yù)算委員會召開會議討論,批準后下發(fā)執(zhí)行。

　　第六十條 在一個預(yù)算期內(nèi),公司一般只進行一次預(yù)算調(diào)整。預(yù)算委員會在審查預(yù)算調(diào)整時,堅持以下原則：

　�。ㄒ唬┠繕艘恢略瓌t，即預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度財務(wù)目標的要求;

　　(二)講求經(jīng)濟原則，即預(yù)算調(diào)整方案在經(jīng)濟上應(yīng)當能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；

　�。ㄈ�）責任落實原則,即對常規(guī)事項產(chǎn)生的預(yù)算執(zhí)行差異，應(yīng)當責成預(yù)算執(zhí)行單位自行采取措施加以解決；

　　（四)例外管理原則，即將預(yù)算調(diào)整的重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

　　第七章 全面預(yù)算的記錄與考核

　　第六十一條 為了便于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計與考核，公司總部和分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。

　　第六十二條 公司承攬的工程,按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分割后，責任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的工程項目,按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分割后，責任收入分別計入分公司和工程處.

　�。ㄒ唬┕�司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、分公司考核工程處的責任收入時，按工程進度確認收入，與工程款的回收無關(guān)。

　　（二)在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場部,但收入的確認堅持收付實現(xiàn)制原則，以促使市場部及時收款。

　�。ㄈ�)由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時，完全按照收付實現(xiàn)制原則.

　�。ㄋ模┰诜止�司內(nèi)部的責任核算中，在確認工程處和市場部的責任收入時，部分按工程進度確認,部分按收付實現(xiàn)制原則確認，具體比例和方法由各分公司財務(wù)管理處制定，報本公司預(yù)算工作小組討論決定.

　　第六十三條 公司和分公司的各職能部門是費用中心,公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入市場部，財務(wù)費用全部計入財務(wù)管理處.分公司的有關(guān)費用比照這一辦法進行核算。

　　第六十四條 公司總部職能部門所發(fā)生的費用，全部納入公司總部預(yù)算范圍，不再下劃到分公司，分公司發(fā)生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預(yù)算范圍。

　　第六十五條 工程處發(fā)生的費用，按可控原則,歸集到工程處或分公司，原則上,工程處的行政性費用開支全部納入工程處預(yù)算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設(shè)施的大額賠補費，可以由分公司出面協(xié)調(diào)，不納入工程處預(yù)算，具體責任成本的范圍在編制預(yù)算時,由分公司財務(wù)管理處提出，并報預(yù)算工作組會議討論決定。

　　第六十六條 由幾個工程處承擔的大工程項目,需要成立指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用,不納入各工程處預(yù)算，作為例外項目，由分公司總經(jīng)理審批。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用,不納入各分公司預(yù)算,作為例外項目,由公司總經(jīng)理審批

　　第六十七條 一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對工程成本負責。工程處處長應(yīng)該指定項目小組內(nèi)一人為項目內(nèi)勤，負責管理工程備用金、收集工程原始憑證、記錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責任成本的核算。

　　第六十八條 為了加強全面預(yù)算的執(zhí)行與控制，公司建立全面預(yù)算報告制度。

　　(一)各分公司會計核算處每月向財務(wù)管理處報送公司內(nèi)部各職能部門、各工程處的全面預(yù)算執(zhí)行情況資料.

　�。ǘ�）分公司財務(wù)管理處對會計核算處報送的預(yù)算執(zhí)行資料進行匯總分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報分公司經(jīng)理和公司財務(wù)管理處.

　�。ㄈ�)公司總部會計核算處每月向公司財務(wù)管理處報送公司總部各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況資料.

　�。ㄋ模┕�司總部財務(wù)管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。

　　(五)條件成熟時，公司每月召開預(yù)算工作組會議，討論預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預(yù)算執(zhí)行情況報表由公司財務(wù)管理處上報給預(yù)算工作組會議。

　　第六十九條 公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執(zhí)行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預(yù)算預(yù)算執(zhí)行情況報表的真實性。

　　第七十條 審計工作結(jié)束后，應(yīng)該出具內(nèi)部審計報告，詳細說明審計中發(fā)現(xiàn)的問題、這些問題對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的影響及處理意見，審計報告應(yīng)該提交給預(yù)算委員會。

　　第七十一條 分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心.

　　(一）分公司考核指標包括效益指標和規(guī)模指標兩大類，效益指標以資產(chǎn)報酬率為主，規(guī)模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權(quán)重在每年編制預(yù)算時,由公司財務(wù)管理處提出并報預(yù)算委員會批準.

　　（二)工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權(quán)重在每年編制預(yù)算時,由分公司財務(wù)管理處提出并報預(yù)算工作組會議討論通過.

　�。ㄈ�）在計算分公司和工程處的全面預(yù)算考核指標時,有關(guān)收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行.

　　第七十二條 公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務(wù)的費用預(yù)算完成情況,其考核成績的高低，取決于其費用預(yù)算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。但市場部和審計部例外.

　�。ㄒ唬┕�司總部和分公司的市場部不接受360度打分,考核其完成既定收入任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預(yù)算和費用預(yù)算的完成情況，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。

　　(二）審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低,取決于審計委員會對審計部工作的評價和費用預(yù)算的完成情況,二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。

　　第七十三條 工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。

　�。ㄒ唬┕�司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務(wù)管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額.分公司和工程處承攬的工程,在工程下達給工程處之前,由分公司財務(wù)管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額.

　�。ǘ�)項目經(jīng)理的考核，通過匯總其年度內(nèi)全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

　　1．衡量項目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節(jié)約率。

　　2．工程成本節(jié)約率=(定額成本—實際成本)/定額成本×100％.

　　3．工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算,然后加權(quán)平均,計算項目經(jīng)理的綜合成本節(jié)約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。

　　4．在每年末，各工程處要以項目經(jīng)理為對象，匯總計算各項目

　　經(jīng)理的年度綜合工程成本節(jié)約率，作為決定其薪酬水平的重要依據(jù)。

　　(三）在實際工程建設(shè)過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預(yù)計情況有較大差別的,可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調(diào)整工程成本定額,出現(xiàn)分歧的，公司總部承攬工程由預(yù)算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經(jīng)理辦公會討論解決。

　　(四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理,財務(wù)部和公司審計部加強監(jiān)督。

　　1.分公司長期聘用的民工,應(yīng)該視同公司職工管理,其勞務(wù)費標準由分公司人力資源部會同相關(guān)部門制定，會計核算處發(fā)放，不通過工程項目小組。

　　2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務(wù)部和工程處應(yīng)該配人參加,會計核算處根據(jù)有關(guān)合同支付承包勞務(wù)費.

　　3.工程項目小組需要個別雇用民工的，必須在將人數(shù)、時間和勞務(wù)費標準等情況報工程處處長和財務(wù)經(jīng)理批準后,方可執(zhí)行，會計核算處根據(jù)上述批準文件發(fā)放工資。工程項目內(nèi)勤要參與勞務(wù)費標準的制定。

　　4.工程項目內(nèi)勤必須根據(jù)會計核算處的要求，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務(wù)管理處。

　　第七十四條 各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預(yù)算的完成情況掛鉤,具體辦法另行制定.下發(fā)執(zhí)行之前，應(yīng)該送交預(yù)算委員會批準。

　　第八章 附則

　　第七十五條 本制度由公司財務(wù)部擬定，報董事會批準后執(zhí)行,解釋、修改權(quán)歸公司董事會.

　　第七十六條 本制度自20xx年xx月xx日起實施。

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